是否能够做到不盲目地否定前任？事业是有连续性的。一把手不是一开始就成为一把手的，他有自己的前任。前任是探险家，他给后继者提供了该走哪条路和不该走哪条路的经验和教训。对于这样的探险家，后继者是应该怀有敬慕之情的，决不能轻易地去对他们求全责备。如果后继者一上台就去干那些否定前任的事，那他首先就会激起前任拥护者的反对，使部属中的不平衡状态加剧，导致局势的动荡。所以，作为一把手应该正确地对待前任，决不要一上台就去干那种否定前任的蠢事。
是否能够使所在的领导班子协调一致？对于一个领导班子来说，一致是相对的，不一致的现象是不断出现的。一把手的任务就在于使得不一致的班子协调一致，从不平衡中求得平衡。做到了这一点，说明该一把手能够驾驭所在的职位，是称职的。否则，他就是失去了驾驭能力，无疑是不称职了。
是否能够做到用人之所长？金无足赤，人无完人。一个单位所用的人，若没有短处，其结果最多是一个平平凡凡的组织。所谓“样样都是”，必然一无是处。才于越高的人，其缺点也往往越多。谁也不可能十全十美。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都是不及格的。世界上实在没有十全十美之人，问题是在哪些方面“突出”而巳。作为一把手如果仅能见人之短而不见人之长，因而刻意避其所短而非着眼于展其所长，那么他本身就是一个弱者，不可能会带领众多的人去实现既定的目标。
是否能够对助手和部属进行恰当的授权？授权是一把手走向成功的分身术。今天，面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的一把手，也不能够独揽一切。他们的职能巳不在于做事。而在于成事了。因此，他们必须向自己的助手和部属授权。授权必须以被授权者才能的大小和水平的高低为依据。一般只对直接下属授权，不搞越级授权，否则会造成中间领导的被动，增加管理层次、部门之间的矛盾。不可将不属于自己职责范围内的事授给自己的下属，否则可能会造成机构混乱，争权夺利等严重后果。凡涉及全局问题的，如决定组织的目标、方向和重大决策等，则不可轻易授权。作为一把手，应该掌握住这里的分寸。
是否能够恰当而有效地交替使用“有为”和“无为”
两种工作方法？一把手不可能事事有为，如此还要别人干吗？也不可能事事无为，如此还要自己干吗？有为和无为都是手段，达治才是目的。该有为的时候坚决有为，该无为的时候坚决无为。只有这样，工作效率才会大大提高。否则，不仅会使助手、部属的作用发挥受到限制，而且一把手本人或陷于事务圈子不可自拔，或饱食终日无所用心，也不会得到好的结果。
以上所述，可以说都是领导班子中一把手应该具备的素质。尽管没有囊括一把手应该具备的所有素质，但确为主要的内容和基本的方向。应该明确的是，以上内容有很大的相关性，就是说一把手只要具备了其中的一条，就会具备其中的数条。例如，稳定是一个地区，乃至一个国家的最高利益，一把手若能自觉地将自己的眼光放在求得一个地区的持续稳定上，那么就能够做到善于从政治上观察和处理问题，就能够较好地制定和实施本辖区的发展战略，就能够使所在的领导班子协调一致，就不会盲目地去否定前任，如此等等。同时对于一把手来说，也不是绝对的“是”或“否”的问题，而是有个程度深浅的问题。不管怎么说，作为一把手对照上述各条，若还涉及到十五个“是”的话，那他就是一个合格的一把手了；若还涉及到十个“是”的话，那他仍不失为一个基本合格的一把手；涉及的“是”少于十个的话，那就应该自我出示“黄牌”警告；少于七个的话，就要考虑辞职的问题了。
识人坚持量才适用的原则，要注意用人之长，避人之短。每个人才的具体情况往往不同，有的是通才，有的是多才，有的是专才；有的少年得志，有的大器晚成，等等。但是作为一种社会现象，每个人才的长处与短处却是客观存在的。“一个人的长处里同时也包括某些缺点，短处里同时也含着某些优点。”例如，有的人才，很有魄力，敢想敢干，但考虑问题往往不够周密，显得不够稳重。有的人才处事稳重，深思熟虑，却往往又失之魄力不足；有的人才原则性强，但工作方法却可能欠灵活，等等。我们要用辩证的观点来看待一个人才的长处和短处，在看到一个人才的短处的时候，需要再分析一下，与短处联系的会有些什么长处；在看到他的长处的时候，也要分析一下，与长处相联系的还可能有什么短处。在某种情况下，扬长能够避短，避短必须扬长，扬长了也就避短了，扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。使用人才，不要把着眼点放在“全才”上，而应该放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多采长处，使之“八仙过海，各显神通”，发挥长处，施展才干。人才，不是全知全能的完人，但各有特点和所长。有的善于做军事工作，有的善于做政治工作；有的精通某种专业，有的具备多方面的才干；有的懂专业但缺少组织领导能力，有的则二者兼而有之；有的适合当主官，有的适合做副职；有的长于带兵，有的则做机关工作更能发挥作用，等等。领导者的责任，就是按照他们这些不同的长处和特点，量才使用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件，使人尽其才，才尽其用。
坚持量才适用的原则，首先是要正确处理好按需使用和量才使用的关系。中国共产党历来主张人才使用要“按照才干，按照需要，同时兼顾。量才为主，应急也不可免”。提拔人才要“坚持人、事两宜的原则，用人得当，适得其所”。就是说，合理地使用人才，要从事业和工作的需要出发，同时又尽可能地照顾到个人的志趣和专长，把二者有机地结合起来。这里，事业的需要是第一位的，个人的才干和特长，应当服从于事业的需要并为事业服务，不能离开党和军队建设的需要过分强调照顾个人的才干和特长。应该在服从需要的前提下再考虑个人特长的发挥。那种只看重发挥个人特长，不顾及整体利益和客观可能的态度，是党的人才政策和组织纪律所不允许的。
自荐之法古已有之。当年赵国被秦国军队包围，平原君向楚、魏请求救兵，门将毛遂自荐当了出使楚国的随从，终于以其杰出的外交才能迫使楚国出兵救赵。这种自荐之法应该得到鼓励。历史上数学家伽罗华、电话发明人贝尔、诗人白居易都曾走过自荐之路。但有的才能得以发挥，有的则遭到白眼甚至压制。这一方面说明人才鉴别有一定难度，难免失误，一方面说明习惯势力、传统观念往往使一些“大人物”看不起“小人物”，看不起没有名声地位的潜人才。所以，对于那些毛遂自荐的“小人物”我们应尽力帮助他们，及时地发现这些朴实的不知名的新人才，当他们初露头角时就要高度引起重视；不要等他们做出成绩，人人都来夸奖时才予以注意。应该说，真正善于发现人才的人，是在人才末出名时，就能慧目识才，哪怕他还不成熟。
自荐有成功的，有未成功的，只要有真才实学，就不要伯别人不识货。德国教育家费希特想研究康德哲学。可是，他又知道康德是一个异常冷漠的人，于是就下决心埋头一个月，写了一篇论文，附信送给康德。信中说我是为了拜遏自己最祟拜的大哲学家而来的，但仔细一想，对本身是否具有这种资格都末审慎考虑，感到万分抱歉。虽然我也可以索求其他名人函介，但我决心毛遂自荐，这篇论文就是我自己的介绍信。”康德一看，文章写得很好，便亲自复信请费希特前来一起探讨学问。这告诉人们：成果是自荐之本，只要有了真正的美玉，不怕没人赏识。达奇自荐扮演《吉鸿昌》电影中的吉鸿昌，不是很成功吗？实践证明，鼓励自荐是一个识人，发现人才的重要方法。
识人须识己，然而识人与识己相比较而言，察己难，观人易，尤其是作为领导者知自己的长处易，知自己的短处往往不易。从知已方能知人来说，领导者从下列三十条进行自我诊断，进而可以认识自己是否是一个称职的领导。
(1)对部属不放心，不放手，不培养；(2)对部属的过错听而不信，视而不见，包庇护短；(3)遇到棘手的事，态度暖昧，推倭扯皮；(4)听任部属在一起指责和非难所在的组织；(5)到处散布部属、同事或上司的坏话；(6)不肯坦诚认错；(7)只报喜不报忧；(8)凡事只晓得增添人手、钱财，而不注意挖掘内部潜力；(9)做事缺乏恒心，经常半途而废；(10)专心某事就将其他工作忽略，常常顾此失彼；(11)办事没有重心，眉毛、胡子一把抓；(12)言行不一；(13)只会一味地挑剔，而不会提建设性的意见；(14)频呼“好忙”、“伤脑筋”；(15)热衷于搞山头、拉派系；(16)三杯好酒下肚，就保不住秘密；(17)不能把握工作程序；(18)不去理解上司的思想和组织的意图；(19)不能真心为所在的组织打算；(20)动辄打公款的主意；(21)常因家庭因素迟到、早退、请假；(22)公私不分；(23)为异性问题牵扯不清；(24)急于发迹；(25)将自己的过错上报下卸；(26)缺乏正义感；(27)常指点部属到上司那里提问题；(28)处理事情常常造成上司、同事和部属的被动；(29)不该上司出面的事，强拉着上司出现；(30)该部属管的事，还要经常插手其中。
领导的性格时常影响领导者才能的发挥。有才能的领导者，性格如有缺陷，实现自己的领导目标威会发生困难。反之，就顺利。刘邦的豁达大度，拿破仑的果敢刚毅，对他们事业的成功，具有不可估量的作用。楚霸王虽力拔山兮气盖世，但由于骄种轻狂，刚愎自用，却落得“四面楚歌，自刎乌江”的下场。司马懿足智多谋，才智过人，但因多疑的性格，却中了诸葛亮布设的“空城计”。斯大林是伟大的无产阶级革命家，晚年犯了肃反扩大化错误，与他性格的粗暴自负不无关系。可见完善的性格是充分发挥领导艺术的基础。就性格而言，领导者的性格有如下六忌。
一忌：性格懦弱，缺乏自信。事业常和失败相连，而失败乃成功之母。性格懦弱，缺乏自信者，常常经不起失败的打击和考验，其创造力会在压力面前失去，妥协性会在厄运面前出现，动摇性会在困难面前产生。动摇性和妥协性是意志软弱的表现，两性一旦表现出来，尽管有着高尚的目标，并且也曾闪现出一些创造性的火花，但还是不能成功。“有志者事竞成，百二秦关终归楚；功夫不负苦心人，三千越甲竟吞吴”。此联充分说明坚强的意志与事业的成功密切相连。
二忌：抱残守缺，拘谨多虑。决策是领导者一项重要职责，抱残守缺、拘谨多虑者往往坐失良机，因为他常常在决断时失去勇气。这是他左顾右盼，目光短浅，胆小怕事，犹豫不决所致。该断不断反受其乱，就是这个道理。
三忌：心胸狭窄，固执偏见。领导者成就事业的关键在于选贤任能，“大肚集群朋”。而心胸狭窄者无容人之量，固执偏见者常执井蛙之见，必然会影响人才的起用，其影响力、凝聚力必然大大削弱。他害怕别人超过自己危及自身的地位、名誉，对功高震主者持妒忌之心，诋毁、讽刺甚至不惜以权压制。
四忌：办事拖沓，懒惰疲软。领导者讲究效能，而效能是和目标、效率相联系的。高效来自科学管理。一个拖沓、懒惰的领导者，是不可能对所辖组织进行科学管理的。即使他有较强的管理能力，但受性格制约，其能力也就不能充分发挥了。
五忌：情绪无常，一曝十寒。这种人自制力差，情绪忽高忽低，俗称三分钟热度的便是。兴之所至，忘乎所以，稍遇挫折，即萎靡不振。部属认为其性格不正常，其凝聚力必低。说话不灵，使其工作协调出现问题。
六忌：感情容易冲动。这种人因感情容易冲动，好评点世事以表现个性，有热情，急于改变现状以显示其魄力。但往往抱负超越现实，期望忽视可能，对复杂多变的国情知之不多，对扑朔迷离的人情缺乏观察，因而大话、空话多，能办成的实事极少。一固然，大千世界，芸芸众生，完善的性格，十全十美的人很少，但是作为一个领导者，为着事业的胜利，还必须尽可能发现自己的弱点，有的放矢地设法克服，陶冶自己的性格，使之逐步趋于完善。西门豹性急，佩韦以自缓，董安于性缓，佩弦以自急。林则徐自知易怒，乃高悬“制怒”大匠。古人尚且如此刻苦自励，何况我们以全心全意为人民服务为宗旨的共产党人，为了人民的利益，还有什么缺点不能克服呢？培根曾经指出：“凡有所学，皆成性格。”知识能丰富一个人的内心世界，能使一个人变得充实而有力量，聪慧而明智；结伴交友也能从对比中认识自己性格的优劣。“三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之”。克制不良性格，发扬优良的性格，而达“随心所欲而不逾矩”的境界，应是领导者为之努力的一个重要方面。
“夜郎自大”者，不知天多高，地多厚，也不知道山外有山，天外有天，盲目自高自大。人的某种盲目性的产生，往往是因为他们对某种事物缺乏深刻的了解。人的高傲或者自卑，也是由于他们对自身缺乏一定的了解所致。实践证明，人们只有对自己有了透彻的了解，那他才会将自己置于恰当的位置，做到自知之明。
这里，如何认识自己的角色是很重要的。
不论是上司还是部属，既然都是人，那么他们都会有许多相同的地方。以男性为例，他们对爷奶来说是孙子，对爸妈来说是儿子，对哥姐来说是弟弟，对弟妹来说是哥哥，对妻子来说是丈夫，对儿女来说是爸爸，等等。再以上司乘专车外出开会为例，此时的上司和司机，一个是前去参加会议，一个是为了保证参加会议者能够及时到会，二人志同道合，可谓同志；晚上有文艺节目，司机非常想看，可上司却想和他下象棋，司机便成全了上司的意愿，二人可谓朋友；第二天午饭后，二人同逛商场，相互出主意购买各自喜欢的东西，彼此可互为参谋；上司在街上遇到了歹徒的纠缠，司机挺身而出，为其解除了麻烦，此时的司机可谓上司的保镖，如此等等。类似以上孙子、儿子、弟弟、哥哥、丈夫、爸爸和同志、朋友、参谋、保镖等角色，决不会以人的职务来划分。