成功的企业之所以成功，是因为与消费者、供应商、经销商，甚至竞争者之间进行了成功的合作。现代社会分工越来越细，人们必须越来越密切地合作。许多事情合作则能达到双赢。
2003年10月25日，因霍多尔科夫斯基拒绝检察院对他属下的公司进行偷税、逃税的调查，俄罗斯总检察院在新西伯利亚市机场逮捕了他，并指控他非法攫取资金和逃税，给国家造成了10亿美元的损失。政府此举让许多商界人士大吃一惊，那些在近几年崛起的寡头们更是感到惴惴不安。但是，当俄罗斯第一富翁进入监狱后，俄罗斯第三富翁弗里德曼却受到了普京总统的高度赞扬。在普京反寡头的氛围中，两位寡头为什么会有如此不同的境遇呢？
因为，弗里德曼在处理政府与企业的关系上很有分寸，恰到好处，他的企业利益服从国家利益、政府意志，关键时刻他更善于合作。
霍多尔科夫斯基的发家史颇具“俄罗斯特色”，堪称苏联解体后在私有化过程中发家致富的俄罗斯新贵的典型代表。
ＡＬｆａ集团的ＣＥＯ弗里德曼也是这一段时间崛起的寡头，他属下的ＡＬｆａ集团涉及银行、石油和金属等多个行业。同许多俄罗斯其他寡头一样，石油是他最热衷的产业，他也一直在努力抓住机会迅速打造他的石油帝国。
2000年，弗里德曼拿出10．8亿美元控股前国有能源公司Ｏｎａｋｏ公司。2001年，为了将自己控制的秋明石油公司（ＴＮＫ）建设成为俄罗斯第三大石油公司，弗里德曼又将购买的目标瞄准了Ｓｉｄａｎｃｏ石油公司，但是，早在1997年，英国ＢＰ石油公司已投入5．71亿美元收购了Ｓｉｄａｎｃｏ石油公司10％的股份。在1998年俄罗斯经济危机中，ｓｉｄａｎｃｏ石油公司被法庭宣布破产，通过一次有争议的破产拍卖，弗里德曼经过激烈竞争购得了Ｓｉｄａｎｃｏ石油公司属下负责石油生产的子公司Ｃｈｅｒｎｏｇｏｒｎｅｆｔ公司。这样，弗里德曼就一下子成为了ＢＰ石油公司的敌人。
经过几年的争斗后，弗里德曼感觉到双方谁也一时难把对方挤垮，而且西方石油公司的技术和管理方式也有助于自己公司的国际化；ＢＰ的ＣＥＯ布朗也认为双方的争斗拉近了ＢＰ与弗里德曼之间的关系，可以通过和弗里德曼的合作进入俄罗斯市场。于是，经过艰苦的谈判，ＢＰ和ＴＮＫ在2002年达成协议，弗里德曼将Ｃｈｅｍｏｇｏｍｅｆｔ归还ＢＰ石油公司，同时，双方开始商讨两家公司合并的有关事宜。
ＢＰ公司一直就在寻找机会跻身俄罗斯的石油市场，但是，由于俄罗斯和西方的关系，要进入这个属于战略资源的行业很不容易，唯一可行的办法就是跟俄罗斯石油公司实行联营。他们一直在物色适宜合作的俄罗斯石油界的商业巨头。
经过慎重的挑选，ＢＰ公司的ＣＥＯ布朗最后认为弗里德曼是最佳人选。布朗认为俄罗斯的另外两个石油巨头瓦吉特·亚利科佩罗夫和霍多尔科夫斯基尽管拥有更多更好的资产，但是他们的控制欲太强烈，同时，弗里德曼一直在避免同克里姆林宫发生冲突，一直在寻求西方公司在管理方面的帮助，也一直希望ＢＰ带来的技术和管理能够帮助这家公司更加国际化，从而使公司升值。此外，弗里德曼还相信与ＢＰ石油公司的合作有助于扩展同东欧与中国的业务，有助于避免在俄罗斯厌恶寡头的氛围中受伤害，为此，弗里德曼做出了巨大的牺牲，把到手的Ｃｈｅｒｎｏｇｏｍｅｆｔ石油公司让给了对方。
由于双方都真诚地需要合作，经过一段时间的谈判，这两家石油公司终于合并了。2003年8月29日，ＢＰ和弗里德曼控制的ＴＮＫ达成谈判协议，弗里德曼以68亿美元的价格将ＴＮＫ的50％股权卖给ＢＰ，这是西方石油公司第一次正式收购一家俄罗斯石油公司的股份。弗里德曼获得了双方组建的合资公司ＴＮＫ—ＢＰ石油公司50％的股份，这家公司目前每天能够从西伯利亚和乌拉尔地区的油田中生产120万桶原油。
弗里德曼怎么会在主动放弃收购到手的Ｃｈｅｍｏｇｏｍｅｆｔ石油公司后，还主动将自己50％的股份卖给对手呢？分析家认为，弗里德曼做出如此妥协是为了在俄罗斯政府出手保护自然资源时向西方靠拢，寻求保护。而且由于买主是以前的对手，还顺利地化解了一段过节，在生意场赢得了声誉。
此外，弗里德曼最大的收获就是这次合并得到了普京总统的高度赞扬，被普京总统称为是俄罗斯向外国投资者开放市场的标志。
一些分析家认为，弗里德曼之所以会积极促成这笔生意，很可能就是为了在尚不稳定的政治环境中寻求更大的生存空间，他为此做出妥协的政治意义大于生意本身。在俄罗斯经济不怎么景气的形势下，普京政权最需要的就是没有任何政治附加意义的外资，弗里德曼和ＢＰ纯商业上的合作为俄罗斯吸引了大笔投资，为俄罗斯经济的发展注入了活力。此外，弗里德曼此举还为自己买了一份无形的保险，因为集团生意的国际化超出了克里姆林宫的权力范围，因此，在俄罗斯厌恶寡头的氛围里，弗里德曼的资产却受到了保护。
现代企业要想在市场中立于不败之地，企业与企业之间的合作，特别是同行竞争对手之间的合作，是一种行之有效的手段。而企业和员工、员工和员工之间的合作，则对于企业工作效率的提高有着相当大的促进作用。
8．永远不要单打独斗
作为生意人，眼光必须放长远，多方观察选好合作伙伴，在合作中促发展是企业做大、做强的必由之路。
相互合作是未来企业发展的方向，广东惠州ＴＣＬ集团是一家以通信和电子产品为主的大型企业集团。ＴＣＬ王牌彩电使其一飞冲天，该公司采取相互合作的策略联盟是其成功的关键。
早在ＴＣＬ公司发展之初，公司决策者就制定出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了ＴＣＬ集团日后发展的基础，也直接催生了ＴＣＬ王牌彩电。
在掌握了品牌这样的关键性资源后，ＴＣＬ选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和ＴＣＬ公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由ＴＣＬ、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势是有一张彩电生产许可证。因为无论是ＴＣＬ，还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。
ＴＣＬ人在完成策略联盟后便开始开拓市场，他们勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括ＴＣＬ在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
当时具有这种超前意识的不只ＴＣＬ，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成了大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。