再一次，我们又来强调说明，联邦快递这个点子，原始的想法中最大的麻烦就是，它是一个网络。一个网络必须有最基本的交通水平，以便能够持平或者赚钱。因此，你会亏一大笔钱，可是，当你度过难关后，你就会非常开心，因为每一点点收入的增长都以非常快的速度增加到余额里面去。联邦快递就是这么个情形。
问：头几个月一定是非常难过的。从感情上讲，您是怎么处理那种波动的？
答：你得记得，每个人都是其过去的产物。我曾当过海军。也去过越南，我们在这里谈到的都是钱。我们不会谈到生死问题。因此，我认为，我可以把那些都放在回忆之中。我认为，如果当初我没有那种回忆，要把公司搞起来，其间遇到的困难可能早就让我的感情受不了了。可是，一旦开始以后，一旦上了路，你知道，跟大多数创业者一样，你就有点发狂了，你就直奔目标而去。谢天谢地，那会提供许多的肾上腺素。
问：像狐狸一样发狂？
答：嗯，我不太清楚。如果我像狐狸一样发狂，许多事情有可能就办得更聪明一些了。
问：比如？
答：嗯，我刚刚想到，我本可以再做些附加的决定，因而使其不那么具有杀伤力，可是，事后再说也无益了。
问：有关资本、构想的决定，还是别的什么点子？
答：嗯，我有可能会做出一样不同的决定，比如发展慢一些，或者在我们使用的一些设备上做一些折衷处理的。我意思是说，就是那些策略上的事情。一天下来，我认为大部分决定还是正确的。
问：我们先来谈谈风险吧。风险就是使创业者们感到困难的那些东西，也就是使他与常人不同的地方。冒风险的能力。当然，有两种风险。有愚蠢的风险，也有聪明的风险。谈谈您的风险观，谈谈当一位成功的创业者所要冒的风险。
答：在我的头脑中，一位创业者必须面对的最大的风险是内在的。他们得决定，他们想要做的这件费时费力的事，比其它任何事情都还要重要。因为大多数新思想都会遇到很大的阻力。也可能是市场的阻力，也可能是一种强烈的、防备森严的竞争对手的阻力。要让大多数重要的思想从孵化期走向最起码的成功期，人们需要有一点狂热的精神才能做到。
因此，我认为，想当创业者的人最初就必须跨越这座桥。这比创业者必须做的许多机械式的事情要重要得多。他们得自问：“我是不是情愿进行这种每周七天的工作，一个月接一个月地干下去，直到事情成功为止？”而这并不是每个人都愿意去做的。
问：一旦做好这种责任心的工作，你就有了融资这么个问题。如果有人有极好的创意，但又没有钱，它们能算完吗？
答：这取决于这个创意。我意思是说，我总在羡慕那些人，他们拥有一些毫不需要任何资本的点子，它们只是一些知识产权——比如软件。我认为，为那些冒险去融资是相对容易的一件事。可是，希望在于，在某种程度上来讲，联邦快递和其它启动公司的成功说明，在很多情况下，你的确是可以找到一大笔钱来支持那些启动机构的。
今天，有一个庞大的行业，它专门进行对创业者的资本投入工作。我认为，现在，这已经不是一个什么障碍了。在我们开始的时候，那却是个问题。可今天不一样了。因此，我认为，如果你有一个好点子，有一个好故事，有一种好的管理，你就能拿到资本。
问：您有没有这样一个时候，就是说您想扔出白手套，或者考虑过撒手不干？
答：当然，肯定有很多难过的时候。可是，再一次，我又提到在东南亚的兵役，这些难过比较起来还是能挺过去的。因此，我想不起在哪个时候是我想撒手不干的时候。可是，我的确可以肯定，有好几次我是想这么做的。
问：在整个过程当中，有没有一些灵感给您，比如别的行业中的某些人会给您以启发，或者成为您的行为模式？
答：我不知道自己拥有过什么角色模式。我是自己想到要干什么的。我是说，我感觉到，我们准备干下去的事情会使商业操作的方式产生革命。那就会带来重要的社会发展。而且，我认为，把它放在一个较高的水平来说——意思是说，我这么干并不光是为了赚钱。它是“这件事需要有人干。世界本来就是应该按照这个样子运转的。”因此，当然，也就是世界今天运转的样子。
联邦快递对于电脑时代来说，就相当于19世纪的快帆船。我意思是说，我们是造船厂和流行物品业的铁路和内陆的货船航线。今天的任何高附加值产品、任何高技术行业，都依靠联邦快递或者快递网络，这些快递网络建立起来，就是要与联邦快递竞争，以进行销售和将每一个地方划分为资源的。
因此，我认为，原来的想法对我来说是个极大的驱动力，使很多痛苦就烟消云散了。
问：刚才，您提到快帆船，而快帆船没过多久便消失了。
答：是啊，快船业的确是消失了，可是，也许，这个比喻不是很恰当。快帆船在当时只是针对其特定市场而找到的最快的交通方式。
我认为，我们在模式和科技水平上都不依靠任何东西。换句话说，如果有人拿来一部机器——比如斯哥迪所做的——可以让我们把事情做得更快，我们就会买来这机器。我们不会只留恋于快帆船概念然后被新科技给抛弃。
问：您是如何用新点子使您最初的点子获得成功？在整个行业里，变更的节奏比25年前快得多了。下一个点子是什么？您是如何注视着不仅您自己的行业，而且还注视着整个路上的情形的？
答：我想，最近几年，我们遇到的最大挑战就是全球化和信息革命，这也就是联邦快递早期的概念中自然的进化。我们这家公司设立起来，就是要为信息革命服务的，我们本身也是信息革命的产物。我们首先是一家庞大的在线信息网络，它还有很多固定资产附加在它上面，以及许多了不起的人在这里工作。没有这种非常非常先进的信息处理的基础设施，我们就不可能在目前这种庞大的规模上进行工作。
还有第二种挑战——这一点不太容易辨认出来，就是说，我们服务的这个角落是全球经济的主要推进器。高附加值和高科技含量的科技业到处都在增长，比传统的行业增长快得多。半导体的增长比水泥或者木材增长快得多。因此。我们必须在本质上变成全球的东西。这意味着另一次与现存秩序作战，因为我们希望将其放在全球位置上的那个系统不符合传统的规范化制度。那一次花了相当大的精力。
在过去10年里，那是两个最大的驱动力——全球化和信息强化，它们使我们又升了一个台阶。
问：您一直在使用信息科技的最新产品。当您看到那些产品时，您是怎样来评价它们的？您是如何分析哪些产品最适合您那儿使用？
答：嗯，首先，我想，我应该开诚布公地说，我并不是一位科技专家，我当然也不是信息和远程通信科技品方面的行家。我只是略知一二而已。我明白，我想，最新的科技品是什么，它可以为你做什么，它准备发展到哪里去。在这个环境里，我认为，我有幸能够与全国和世界最聪明的一些弄信息和远程通信的人呆在一起。我们的信息总管现在是美国电话电报公司的执行总裁。我们以前的商业合伙人之一曾开办过麦科电池公司，现在是网景公司的执行总裁。
因此，这些人都是现代信息业里面最为人所知的一些人。因此，一切就是一种理解，在信息科技方面我们需要做什么，基本上我们应该做些什么事情。接着，我们还会请来极好的一些人，他们对操作最新的科技品极感兴趣，也喜欢在最新的领域里面工作，这就使我们能够站在信息专业的前排。
问：谈到变更的节奏问题，商业周期近来好像都经过了巨大的压缩。一切都发生得如此快，快得多。这种变化的结果是什么？您认为这种竞争总是靠在更快的那一边的吗？您是否认为总会有一个过载点，这时候，你任何事情都不能做，最好保持原状？
答：我想，一天下来，时间就是金钱这个概念还是对的。如果你回过头去，再看看今天的商业节奏，它与麻省理工学院的弗莱斯特教授在约40年前所进行的那种工作，就是一种直接的、线性的关系。
从本质上来讲，它显示给我们看的就是说，很多商业活动并不增加或者减少什么东西。它简单地说就是在一个产品或者一项服务的生产与流通环节之间的某个中间环节，它并不为客户做任何事情。当然，日本人捡起了这个东西，就是著名的“堪丹”，或者叫“既时”管理技巧。质量活动也是加速活动的一个部分，因为加速过快的时候，事物的瑕疵也会暴露出来。事实上，操作发生得越快——周期越快——从竞争和质量观来看，它就越是好。
现在，有一些商业想走得更快，比其所值的附加值还要快。我意思是说，在某些杂货产品中，加速生产过程并不能增加很多附加值。可是，在大多数行业里面，你是可以这么干的。然而，我认为，越来越多的商业活动是属于后一类的，而不是在前一类中。因为它是全球经济增长的那一部分。
问：因此一来，减速是不太可能的？我们会一直保持加速，一直会更快地运转下去？
答：嗯，我是说，想想我们应该去做的更平凡的一些事情吧。我意思是说，我们去买一条牛仔裤吧。如果你可以用某种较高质量的设备来进行这种牛仔裤的购买工作，你就会赢，你的竞争对手就会输。如果你到商店里去买一条牛仔裤，如果他们没有广泛的选择范围，允许你找到合适的那条裤子等等，那么，那家店子就失去了一个销售机会，你就会到别的地方去，结果买了竞争对手的裤子。
可是，如果通过利用更快的后勤服务，你就可以得到更大的库存，投资少而花样多，然后，及时补充库存，你就可以在不同的渠道里得到利润。第一，你的销售更大。第二，你在库存上面花的流动资金更少。第三，你的客户会更高兴一些，市场份额也就越大。
因此，大部分的行业，如果它们可以加速的话，就能打败那些不加速的行业。
问：对于一位创业者来说，最容易使人走入歧途的一件事情是，他把自己作为创业者的经验运用到管理中去。这两种不同的技巧是大部分人难以完成的转换。你认为实现这种转换工作的关键是什么？
答：自律。我认为，你得理解，使一个创业者成功的东西，和使一位好的经理成功的东西，以及抱定那些原则的自律精神。
问：因此，那就让我们从创业者开始吧。是什么成就一位好创业者的？
答：我认为，一位创业者必须有能力看到别人看不到的东西——就是那种看到有可能存在的东西，而不是已经存在的东西的能力。这就是通常导向创业机会的东西——以与大部分人从传统的角度看事物不同的方式去观察事物。
接着，我认为第二个重要的东西是一种信仰和责任心，就是说，一定要把这个构想或者点子付诸实施。在管理的一边，我认为，有很多的文献可以向人们说明，怎样才能当好一位有效率的经理的。这是一种可以学习的技巧。因此，主要的要求就是要明白，那些技巧是什么，然后要有自律精神去实施它们。
问：请列一个单子，把您认为对管理非常重要的一些技巧列出来。
答：我的管理工作当中，最重要的一项就是组织问题。我的意思是说，你得有组织。你得有一个商业方案。你得开发出一个员工方案。你得开发出市场营销方案。我的意思是说，它可以回到亨利·法约尔的时代去，就是那位研究管理的法国学者，它开发出了我们在学校学习的那些东西——计划、组织、员工、指导和控制。我是说，这在今天的高科技领域与当初生产钢铁的时代是一样的。现在，许多人都在心底里期望，情形不是这样才好，我们最好可以处于自由的形式，并在每天的基础上生存才好。这听起来更像是玩笑，可是，组织和管理的原则都是非常熟知的。它们已经在相当长的时间内，至少有75到80年的时间内得到应用的。也许，当初开发出来是用于铁路的工业部分，然后又由许多组织完善化的，有时候成功，有时候又变成了死板的官僚气息，它使组织没有了生机。
可是，关于什么是有效率的管理，一直有大量的学术性研究和理解，人们需要的只是那种学习这些东西的意愿，还要有执行它的自律精神。
问：因此，您认为自律是关键？
答：绝对的。我的意思是说，比如，组织变得越大，有效的员工管理和权利的规定就越是重要。如果你是那种没有自律精神的人，而又给某人很大的权利——，这就意味着，愿意容忍他们犯的一两个错误——超出一定范围后，你就不可能作为一个有效率的经理了。
因此，我认为，创业者的活跃天性并不一定就会阻止一个人同时也成为有效率的管理人，我当然也不认为一位有效率的管理人也就不能成为很好的管理人。在公司的结构内肯定不是如此。最近，有很多人都承认，下岗或者延迟上岗，以及那一类的公司重组是重要的。可是，一天下来，决定谁赢谁输的倒是其创业精神，不断地开发新产品和服务的人，甚至就在一些大公司以内。
问：那就意味着革新？
答：就是。
问：现在的问题是，公司结构内的革新思维和第一次创业时的思维有什么不同吗？或者说，它是同样的思维过程，同样的前瞻意识？
答：我认为是同样的一个思想过程，即观察商业里面的问题。从不同的眼光看问题，从不同的视点看问题。我们能够以什么样的不同方法来革新，来使这件事做得更好，更便宜，更有功效？我想，这样的事情每天都在发生。
问：您认为，当你陷入公司环境之中时，当一个革新性的发明家会比纯粹当一位创业者更难吗？因为你只是考虑更大规模上的新思想嘛。
答：肯定是要难一些的，因为保持组织的日常运转是需要很多精力的。这是它的本质所要求的。很多人认为，“嗯，我也可以朝前看一看，然后让其它的人去操心日常的问题，因而自己不受其干扰。”事情可并不总是那么干净利索的。你总会有些包袱是要从过去拖着跟你一块儿走的，也可能就是今天的一些操作活动，当你想做一些发明用于未来的时候。你就必须将这些日常的操作活动考虑在内，特别是在大公司里面。你也许是在几年以前作出决定的，想把一种新的系统搬进去，而现在，为了革新，你却需要不同的信息结构才行。
嗯，你也不能假设你现在具有的整个系统完全不存在。因此，当你想进行革新的时候，你还得将过去的决定都包容进去。
问：您提到了您一路拖着的包袱问题。您曾在越南服过两轮兵役。那显然是一种著有成型意义的经历。那是个什么样的情景，它对您今天的成就有何持续性的作用？
答：我想，我在兵役当中学习到的东西之一是，人们是如何思考问题的。比如汽车是怎样开动的，飞机是怎样装载的，并没有涉及到管理或者创业方面的东西。我意思是说，有人是必须来生产产品或者提供服务的，他们经常与那些管理公司的人具有不同的背景和灵感，以及对事物的看法。这两种人之间经常有很大的不同。