门店管理最大的成本——人员培训的不足
现在很多门店的管理中，店长并不会下大力气去培训店员，除了客观条件上的一些限制，店长都要先衡量培训的成本是否能够收回来。一旦提到这个问题，店长们会有几种比较普遍的理由，但其实这是对于人员培训的一种错误认识。
一般的店长都会讲，自己不支付类似的时间成本，这也是可以理解的，店长的日常事务的确非常繁杂，每一天都像在作战一样。但是，忽视店员的培训会造成恶性循环：下属能力不足，你便越不敢授权，结果造成自己更加忙，员工却帮不上忙。许多人认为，培养下属在门店中属于重要但不紧急的事，因而往往被忽略。所以，根本的解决之道是店长要彻底认识人员培训的重要性，并且依照其重要性，排列在门店的任务中并切实执行。
让店长最为头疼的是，人员培训的时候，员工无论如何都学不会。这一般有两种可能：一是员工不具备可栽培性，二是指导技巧不对。前者应该在招聘时便应过滤掉，或是在门店中运用测评工具，提早评估出下属的潜在特质，以便择优培养。技巧方面便是店长自己要加强锻炼了。
大部分店长担心“教了徒弟饿死师父”，因此在传授技巧的时候，常常有留一手的习惯。这种传统的观念是建立在古代农业社会基础之上的，当时的社会信息极少、进步缓慢，只靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有保障。但在当今激烈竞争的市场环境下，单打独斗是不可能成功的，因此不尽快把员工培养好，可能店长或店经理的饭碗都不保，因为无法发挥门店的效能，门店绩效不好，店长就会下台。
“我担心为他人作嫁衣裳。”某美容店店长跟我解释，现在人才流动频繁，有时辛苦培养出来的人才，最终成了对手门店的人才。虽然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因此拒绝用人或是停止人员训练，否则会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险，就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然，店长在做人员训练之时必须考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度以及门店的留才策略，方能达到综合效果。
对于门店中的多数工作，店长的熟悉度以及掌握度都比员工好很多，许多店长缺乏耐心指导意识，或不放心交给店员去做。结果事必躬亲，搞得自己很累。一个人的力量必定有限，没有办法将所有的事都顾及到，员工无法得到培养，缺乏参与感，就无法感受到门店对其的信赖。此时店长可以先就次要任务，或是员工已经可以承担的任务逐步指导，最终完成任务的转移。
人员培训对于门店而言是相当重要的，当然盲目的人员培训是不可取的，店长在进行人员培训时，要带着明确的目的性。
门店员工都有自己的岗位，承担着一定的职责，因此对员工来讲，提高职业道德就十分重要了。店长在进行人员培训时，应着重培训和提高他们的职业道德素质，要求他们忠于职守，热爱本职工作。
店长在人员培训中的一个重要目的就是提高员工的专业水平，
通过培训，不仅使员工掌握其职务所需的专业技术，还要使他的专业技术水平得到提高，并掌握其他相关的一些技术。不同的职务和岗位，需要不同的知识和技能，开展培训要有针对性地进行，使不同岗位的员工的专业水平经过培训得到提高。
工作基本能力和在工作中处理问题的能力是工作能力的两种类型。工作基本能力是指员工从事工作所需的知识、技能和心理，而工作中处理问题的能力包括理解判断能力、创造开发能力、交际调节能力和组织领导能力。在员工具体的工作过程中，员工在工作中完成任务的数量和质量，以及在工作中的劳动态度，如纪律性、协同性、积极性和责任感等，都是工作能力的具体体现。
门店的人员培训，就是希望在对员工培训后提高其工作能力，使之在工作岗位上充分发挥自己的潜能。如果培训后员工的工作能力确实得到了提高，那么培训的效果就比较理想。
员工培训对门店发展的意义已经被越来越多的门店所认识。1996年1月美国《管理新闻简报》发表的一项调查表明： 68％的管理者认为，由于员工培训不够而导致的低水平技能正在破坏企业的竞争力；53％的管理者认为，员工培训明显降低了企业支出。由此可以看出员工培训对企业的意义。
通过培训，可使新员工适应新环境，掌握操作技能；老员工不断补充新知识，掌握新技能，适应工作的需要。员工素质整体水平可在培训的基础上不断提高，这种素质的提高所产生的效果将会在门店的各个方面体现出来，从而增强门店的竞争力。
经过培训，员工了解了自己的工作与其他工作环节的联系及其重要的作用，就会主动按时上班，增强工作自觉性和责任感；门店管理工作的重点可以从令人厌烦的纠正错误转移到比较愉快的计划工作和对员工的鼓励工作上去。此外，培训对门店和员工个人都是有着极大好处的。
培训对员工具有极大的激励作用，当员工通过门店的职业培训感受到自己的价值和组织的重用时，就会对工作满怀激情，对自己充满信心，从这个角度来看，培训本身就是一种重要的激励方式。现在门店不仅提供大量的培训，同时也支持员工个人进行适合自己职业道路的或自己需要的培训，即使这些培训并不在门店的计划之内，或不怎么符合门店的既定目标。
培训可以使员工自身得到发展，因为每个员工都有一种追求自身发展的欲望，这种欲望如不能满足，员工就会觉得工作没劲、生活乏味，最终导致员工尤其是优秀员工流失。对一般员工来说，每个人也都希望在门店中有成长晋升的机会，这就需要不断学习，而这些都要通过有效的培训才可以获得。
优秀是选择和教育的结果
日常工作中，我们所见到的店长大都像上满了的发条一样，没有停下来的时候，除了职责所在的事，其他的小事也扛在肩上，整天弄得很累，抱怨说，都是因为优秀的员工太少，什么事情都做不到位，最后只能自己亲力亲为，很是无奈。其实，优秀的员工是选择和教育出来的，把好聘用和培训两大关，就不愁没有优秀的人才可用。
招聘是所有管理工作的核心和起点，就成本计算，选错人才不但浪费招聘成本和薪水，还要支付离职费用，影响工作的正常进行。如果要重新招聘，还要付出重新招聘合适人才的费用和精力。但如果一次就选对了人才，可以及时让工作走上正轨，尽早提高工作业绩。另外，在为岗位配备人才时，面对一个陌生的人员，仅仅依据他的简历难以相信和判断其是否有胜任工作的能力，况且门店还可能要在具有相似条件的人群中选择最适当的人员，这就要求门店在招聘过程中不仅要按照一定的程序进行，而且要借助科学的选择方法。
在招聘过程中，招聘人员要注意吸引更多的应聘者。为了保证招聘员工的质量，门店需要从实际招收人数出发，确定最低应聘人员数量。在门店的实际招聘过程中，我们可以借助一种叫“应聘人员筛选金字塔”的图形，粗略计算需要应聘的大概人数。
例如门店确定下一年招聘30名员工，根据经验，他们知道通过面试、选择，最后应聘者的筛选率为2∶1，即通过了最后第二关接到录用通知的，有一半可以被录用。参加面试的应聘者与最后第二关通过的应聘者的比率是3∶2，而被通知参加面试的应聘者与实际参加面试的应聘者的比率为4∶3，其与应聘者总数的比率为6∶1。通过这些比率的推算，该门店必须有720人应聘，才能挑选出120名条件适合的应聘者参加面试，而实际参加面试的人数为90人左右，从中再挑选出60人，最后在60人中，有一半的人被录用。
在招聘之初，门店可以选用不同的策略以确定工作申请资格。一种是高门槛策略，先把应聘资格设定得比较高，于是符合要求的应聘者就比较少，然后你可以花费比较多的时间和金钱仔细挑选最好的员工。这样可以挑到最为得力的干将。另一种是低门槛策略，把应聘资格设定得比较低，于是符合要求的应聘者就比较多，这时门店就有比较充分的选择余地，招聘的成本也会较低。这种情况主要适用于技术含量不高的一般员工的招聘。
招聘中对于人员的选择，应当不仅是指接受来门店寻找工作的人。事实上，很多门店为了降低人力成本，往往临时找一些人来填补空缺，这些人没有受过系统的培训，是导致员工业务能力不高的一个原因。
要恰当地选择销售人员，门店必须确定选择标准。门店寻求的是流动性不大、缺勤少、销售能力强的工作人员。所以要对申请人的综合条件系统地考量，然后从中挑选适合的人员。
在人员挑选中，对申请人的性别、年龄的考虑是相当重要的。不同的行业，对招聘人员的性别、年龄的要求是不相同的。门店应根据本身的业务经营需要，从应聘人员中予以筛选。
性格决定命运也反映了一个人的潜在能力。多数门店倾向于选用那些开朗、自信、待人友好，又比较稳健、精力充沛的人作为销售人员。这些个人的品质，可以通过招聘者与申请人的个别交谈，或有关个人个性的记载材料来了解。
作为一个销售人员，经验的积累是一个人业务能力强弱很重要的因素。当然，这也不是绝对的。面对众多谋求销售人员工作的年轻人，他们在此以前是没有任何重要的经历的。对这些申请人，可以根据他们个人的特点，以及显露出来的雄心、干劲和职业道德做出评价。
门店销售的许多产品以及提供的服务在技术上是比较复杂的，比如家用电器、按摩服务美容服务，等等。员工具有一定的文化水平，能快速掌握服务的技巧、产品的技术知识，这样面对顾客技术方面的询问和要求才能游刃有余。
经过对应聘者几轮的测试选拔之后，接下来就是对基本合格的人选进行最后的录用了。
通常来说，录用决定应该遵循以下几个基本原则：
1机会均等
凡是符合录用条件的人员，不能因为其民族、个人身份、性别、信仰、婚姻状况等原因而在录用上予以歧视，或让其享受特权。
2动力第一
应聘人对待这份工作是否保有热情，是决策时应注重的一个基本点。研究表明，个体的工作绩效一般取决于个体的能力和积极性两个因素。如果两个人的能力基本相同，积极性却大不相同，那么，最终的工作绩效会因工作积极性的不同而不同。
3能力优先
工作经验和工作绩效是门店招聘时非常重视的条件，也就是说，在其他条件相同或相似时，工作能力优先。
4人尽其才
也就是要挑选岗位要求与应聘资格相当的应聘者。在坚持平等竞争、择优录用原则的同时，要注意谨慎录用那些过分超过任职资格条件的人。一般而言，任用一个知识、经验、技能和素质水平远高于工作要求的应聘者，未必是一件好事，因为录用后他的要求(包括工资待遇、工作条件与环境等)过高，流动的可能性也增大。这里讲的是慎用，并非简单的不用，而是要与应聘者的工作动机和素质等因素密切联系，进行判断和决策。
店长在尽一切力量搜罗人才的同时，也要把握招聘的成本与收益比，做到用最低的成本创造最大的价值。有些人的观念是人才是最宝贵的财富，不惜一切代价也要网罗，这种态度是值得赞赏的，但是人员招聘、管理需要科学化，这样才能达到效益最大化。因此，在招聘过程中，要进行招聘成本评估以及录用人员的评估，测试招聘计划是否成功。
1招聘成本评估
（1）招聘成本评估概述
招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
鉴定招聘效率的一个重要指标就是招聘成本评估，如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之， 则意味着招聘效率低。
另外，成本低，录用人数多，就意味着招聘成本低；反之，则意味着招聘成本高。
我们通过以下公式予以说明：
招聘单价=总经费(元) 录用人数(人)
门店在进行日常招聘时，成本评估工作很简单，如果进行大型的招聘活动，则成本评估工作很复杂，需要认真做好评估工作。
（2）招聘预算
招聘预算主要包括招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算。其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4∶3∶2∶1比例分配预算较为合理。例如，某店招聘预算是10万元，那么，招聘广告预算是4万元，招聘测试预算是3万元，体格检查等预算是2万元，其他预算是1万元。
当然，每个门店企业可以根据自己的实际情况来决定招聘预算。
（3）招聘核算
招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。
通过核算可以了解招聘中经费的使用情况是否符合预算，以及主要差异出现在哪个环节上。
2录用人员评估
录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。
录用人员的数量可用以下几个数据表示：
（1）录用比
录用比= 录用人数 应聘人数 ×100％
录用比与录用者的素质成负相关，录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则录用者素质可能较低。
（2）招聘完成比
招聘完成比= 录用人数 计划招聘人数× 100％
招聘完成比等于或大于100％，说明在数量上全面或超额完成了招聘计划；反之，则说明没有完成招聘计划。
（3）应聘比
应聘比= 应聘人数 计划招聘人数 × 100％
应聘比与录用者的素质一般来说成正相关，应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用者的素质可能越高。
除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用者的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用者进行等级排列以确定质量。
员工招聘只是培养优秀人才的选材阶段，如何使新员工成为符合门店要求的合格员工，这是门店内部培训要解决的问题。许多企业还会定期为员工聘请专家进行培训。
业务能力培训仅仅是对员工进行业务上的教导，这对于门店是不够的。门店的服务质量取决于员工向顾客提供服务过程中的表现，顾客是各不相同的，依靠业务能力培训不能解决员工为顾客服务时遇到的所有问题。由于员工在与顾客交往中可能遇到的问题难以预料，因此很难在培训中对这些问题加以模拟解决。在门店的培训中，交往技巧的培训在某种程度上比技能培训更困难。
在门店的培训中，对于直接与顾客接触的人员培训应该重点注意以下几方面：
1门店经营政策
在绝大多数情况下，顾客与门店是通过销售人员来联系的，销售人员往往是门店的代言人。因此，销售人员要通晓门店经营政策，特别是和顾客关系密切的政策，诸如商品经营利润、对偷窃商品的人的处理、赊销业务、商品储藏、送货和议价等。除此之外，对于营业时间、休息时间、午餐和晚餐时间、酬金和定额办法、非售货任务，以及定期考核标准等政策，销售人员也应熟悉。
2商品知识
应使销售人员对门店内商品的性能、使用方法及优点、缺点有详尽的了解，这样使得销售人员在顾客选购商品时，能提供给顾客各种合理的建议，帮助顾客选购到最满意的商品。此外，销售人员还应当了解竞争对手供应的商品的优点和缺点。
同时，销售人员更需要熟悉店内经营商品的保质期以及商品的耐用性，这意味着销售人员还应当了解由门店来代表的各加工、制造厂商的信誉情况。
3顾客类型鉴别
顾客类型不尽相同，这就要求店长对销售人员就如何鉴别和适应不同类型的顾客的要求进行培训。培训中可以将顾客的各大基本类型及其接待技巧进行总结后教给销售人员，如果销售人员能懂得如何接待这些顾客，使顾客感到满意，将会大大提高门店的营业额。
4顾客选购标准
如何发现顾客的选购标准， 以及如何对他们的要求做出反应，这是门店销售人员必须学习的。关于顾客选购标准，大致有以下四种情况，对这四种情况均有相应的销售策略。
（1）顾客对商品选购标准不清楚
在顾客没有选购标准或不清楚时，最好的销售策略是，以最好的选购标准指导顾客，并尽可能地使之产生影响。
（2）选购标准不明确
当顾客选购标准不明确时，可以满足顾客需要的商品范围往往是比较宽的。销售人员可以先展示符合顾客选购标准的具体商品，使顾客有感性的认识。这对销售人员来说是最容易的事。
如果销售人员和顾客双方彼此愿意做成这笔交易，商店又有比较多的商品可供销售，那么可以采取的比较好的策略为：先帮助顾客确定明确的选购标准，也就是帮助顾客弄清问题的所在，然后向其推荐介绍商品。
（3）顾客有清楚、明确的选购标准
对销售人员来说，最好的策略是说明哪种商品符合选购标准，销售人员要做的就是向顾客说明商品的各种特性。如果交谈后顾客不同意销售人员的建议，那么他就自然地否认了他先前所说的对商品规格的要求。这时，销售人员可以重新探知顾客选购标准，然后向其推荐合适的商品。
（4）顾客的选购标准不正确
这种选购标准有一定的矛盾，往往也会给购买决定带来麻烦。这里有两种基本情况：第一，顾客要的商品有两种相互矛盾的要求。在这种情况下，对销售人员来说，最好的策略是要让顾客明白这样的商品是不存在的，并通过劝说，使顾客产生消费的偏好，对两个要求做出一个选择，使两者一致起来。第二，顾客选购标准只具有一种特性的，有时也会有矛盾。对这类矛盾，最好的策略是尽量提高对好的一面的要求，将不好的因素减至最低限度。
优秀是选择和教育的结果，只要将人员招聘、人员培训科学化，并真正重视起来，相信店长能够事倍功半，到时候，只需稳坐台上，指点江山即可。
复制的价值
连锁加盟店的管理需要使用3S原则，即专业化(speciatize)、标准化(standardize)、简单化(simptify)。这也是其成功的秘诀。在训练店员时，这些标准化的、流程化的东西易于掌握，只需要简单复制即可，但就是这简单的复制都能够为门店带来巨大的收益。
以麦当劳为例，麦当劳作为全球最大的快餐连锁之一，其销售技巧其实并不多，只是贯彻了3S原则，一切都实行标准化，包括销售。当进入麦当劳后，点餐时，服务员会问：“请问您需要什么？”顾客：“要一个鸡腿堡。”“请问还需要点什么？”顾客：“一份薯条吧。”服务员继续问：“还需要点什么？”顾客：“一杯大可乐吧。”服务员并未停止：“还需要点什么？”顾客：“……”只要顾客不喊停，服务员就会一直问下去，就是这样简单的一句“还需要点什么”，每天就可以多卖一个汉堡，全球的麦当劳店一年就可以增加32亿美元的收入，折合人民币有256亿元。这是对标准化的执行，是复制的价值。
因此，店长应意识到标准化的力量，将商品陈列、货品摆放、顾客招待中的每个细节、迎客的流程、销售的步骤、老顾客的回访、促销方式的设计等都程序化、标准化，只需简单复制，就可以让店员创造最大的价值。
良禽择木而栖：教育训练是留住员工的重要策略
优秀店员的流失和店员流动过于频繁，都会给门店造成招聘、培训等显性成本的增加，还存在声望降低、员工士气低落、工作流程中断、顾客不满等隐性成本。
近年来，各行各业的人才流失呈上升势态，成为制约企业的瓶颈。所谓良禽择木而栖，找出人才流失的原因，才能找到应对之策，改变现状。
优秀员工流失的原因是多方面的：
（1）大多数人认为薪金是最有效的激励手段，这是造成销售人员流失的重要原因。
（2）有些优秀的人才找到了更好的发展空间后，最终选择跳槽。如果企业能够增加个人成长的价值，并且提供更多的发展机会，可能会好很多。
（3）还有一些店员对上司的性格、态度、工作方法难以适应，不能很好地与上司沟通，所以造成门店人才流失。
（4）一家门店缺乏公平竞争的环境，也很难留住人才。
（5）英雄无用武之地，凡事都由店长做主，店员根本无法发挥自己的能力，最终必然选择另觅高枝。
（6）很多店员对于自己的职业生涯都会有一个规划，希望自己能时时进步，获得长足的发展，因此会很看重公司的培训机制，以便使自己学到更多的专业知识和技巧，为以后的发展打好基础。而这一点往往是店长最易忽视的一个问题。如果你不常常给员工培训的机会，他会远走高飞。
面对严峻的人才流失环境，如何留住优秀的员工，使其为门店继续服务，这是当前店长的首要课题。
第一，薪资刺激是一个最基本的方法。考察店员薪资在同行业中的竞争性，使店员薪资达到同行平均水平是店员的保障，可起到安定人心的作用，让店员无后顾之忧。
第二，完善的福利系统对吸引和留住店员非常重要，这不仅能给店员带来方便，解除店员的后顾之忧，增加店员对公司的忠诚，而且可以节省店员在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
第三，提供符合店员心意的人性化工作环境，包括工作氛围、工作空间、店员关系等，能让店员心情舒畅，对工作效率的提高会起到一定的促进作用。
“察纳雅言”是进步的原动力，任何人都希望他所付出的能力、努力能得到回应，有了回应，方能更有成就感而加倍努力。所以对于员工的意见，不管对商店经营是否具有实际效用，店长都应加以认真考虑、处理。
人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的门店，即使企业文化搞得再好，也难以留住人才。对高层次人才，如果工资较高但缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。因为他在整个工作流程中，会感觉自己只是赚钱工具，而没有自我成长的机会，那么即使不离职，也只不过混日子而已。如此，非但工作不热情，也无法维持一定的效率，结果造成人才浪费。
根据二八法则，门店里20％的店员创造80％的财富，那么这20％的店员对门店而言是价值创造的源泉，门店要重点留住这20％的店员。因此，店长应将店员视为工作伙伴，随时教导店员关于门店经营的专业知识，并说明任何一个程序的执行对门店所代表的实质意义，使其提高层次而获得成长，门店亦能随之成长。
英雄是渴望有用武之地的。他需要工作表现的机会，需要有成就感，工作的代价除了可满足基本需求外，亦能带来无价的成就感。诸如建立值星副店长制度，让职员轮流值星，检查各项报表的填写、宣传督促公司规定等，让每个人都有参与感，如此不但可提高工作效率，也能降低人员的流失。
第四，定期对店员进行培训，将培训作为店员的一项福利，作为企业文化来发展，通过培训来建立学习型组织。教育训练是留住员工的重要策略。
第五，进行有技巧的离职面谈，了解店员离职的真正原因，避免再次发生。
店长一定要定期了解店员的心理动态，包括对门店的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果做出反馈。
员工管理自我评估内容：
①我的员工是否全然了解他的工作职责和工作内容
②我的员工是否了解我认为满意的绩效是什么
③我对新进员工循序渐进的适应方法了解多少
④我对新进员工循序渐进地关心辅导有多少效果
⑤我与员工对于个人与团队目标观念的一致性程度
⑥我对员工教导的具体步骤：告知、示范、观察、纠正、检查、了解的具体程度
⑦设法对表现较差的员工给予特别的指导
⑧我对员工学习管理技巧知识的积极性及热忱态度的反应
⑨我对专柜人员管理方法的了解程度
⑩员工对上反映之事，我的处理速度是否很快
总而言之，面对人员流失现象，店长唯有给予员工更多的关怀，体察员工需求，给他们足够的成长空间，帮助他们提高、进步，方能避免此项损失。