书城管理道德经与无为管理
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第59章 2“我无为而民自化”:把爱融入企业文化中

第十一卷2“我无为而民自化”:把爱融入企业文化中

爱你的员工,员工将加倍热爱企业。

我无为而民自化。

——《道德经》第五十七章

企业管理是一门高深的艺术。如果把企业当成冰冷的机器,那么员工永远只会机械地完成任务,这样的企业是生硬而没有活力的。但是如果把企业当成一个富有生命特征的人,使爱的情愫充满其中,员工就会以自动、自主、自发的态度为企业工作,贡献自己的激情和智慧。这就达到了“无为管理”中“我无为而民自化”的境界。

在职场中,有两种截然相反的现象:有的公司员工跳槽率奇高,员工怒气冲冲离开公司后,还在网上发帖数落公司的“恶状”,劝告后来人千万不要去那家变态公司;而有的公司队伍十分稳定,员工对公司的满意度很高,即使辞职了也会经常联系,甚至还会“常回家看看”。这与企业文化有很大的关系,以爱为凝聚力的公司,比靠畏惧维系的公司要稳固得多。企业文化是否合情合理,不单影响到员工的心理,而且会间接作用于企业的效益。

在心理学上一个实验叫“穿针心理”:在给缝衣针穿线的时候,你越是紧张,就越是穿不进去。工作的时候同样如此,越紧张就越难以发挥出水平。在很多企业里,很多管理者喜欢依靠恐吓和训斥来领导员工。但是这种经过研究发现,凡是立足于严管、高压的企业,多半不会有好结果。

亨利?福特是美国汽车业的一面旗帜,他改变了美国人民的生活方式,是美国人民的英雄,被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但是,福特的“专制管理”导致他与员工之间的对立状态,却差点断送了福特的汽车事业。福特认为自己的所有员工都是他花钱雇来的,与商品无异,假如员工不能绝对服从自己,就立即把他踢出去。反正只要出钱,随时能够再“买进”新的员工。

在长达进二十年的时间里,福特公司只向市场提供单一色彩、单一型号的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩,但福特的回答是:“顾客要什么颜色都可以,只要它是黑色的。”因为不愿适应市场需求去改动自己的汽车设计,福特公司停止了前进的脚步。因为福特的独断专行,员工也都纷纷离职,最后连他最得力的管理专家库兹恩斯也无奈另觅他处。1928年,福特公司的市场占有率被通用汽车公司超越。在亨利?福特晚年时,福特汽车公司已经濒临垮台。

与福特的专制作风截然不同的,是惠普公司的人性化管理。

惠普以其对人的重视、尊重与信任的企业精神,不仅获得了卓越的业绩,而且赢得了业界的广泛认可,被称为当今世界上最受尊敬的企业之一。“惠普之道”的核心,正是“对员工的重视”。

惠普的企业精神体现在其《目标》的引言里:“惠普不应采用严密的军事组织方式,而应赋予全体员工以充分的自由,使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式,使之为公司的目标做出各自的贡献。” 惠普的管理者坚信:“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念,就是相信惠普员工能把工作干好,有所创造。只要给他们提供适当的环境,他们就能做得更好。”

公司认为,每个员工的尊严和价值是惠普方式极其重要的组成部分,确信“不论男女大家都想有一个富有创造力的好工作,有一个好的工作环境,大家都会把工作做好”。在惠普,不论哪一级领导都没有自己的独立办公室,只有少量的会议室供集体使用。上下班见面时,都是直呼其名而不称职务。惠普公司还有一条不成文的规定:每位员工一经聘用,绝不轻易辞退。所有这些都体现了对员工的尊重。正因为如此,惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构,都能使人感觉到惠普员工对他们的工作是何等满足,他们是在一种友善、随和而很少压力的氛围中工作。

更能体现出企业文化中“爱的思想”的,是英国的克拉克公司,这是一家很小的公司,它的业务只不过是为顾客给草坪施肥、喷药。但是它的经营思想和管理方针非常特别。公司自创始起就坚守一个信条:“员工第一,顾客第二,这样做,一切都会顺利。”克拉克公司对员工如同家里人一般,对用户尽心尽力提供服务。在这里,喷药、施肥的工人是公司里最为重要的人,被尊敬地称为“草坪养护专家”。正是这种“不合常规”,强调“爱”的经营思想和方式,使公司获得了巨大成功:克拉克公司创业时只有5名职工,2辆汽车,到了十年之后,已有5000名职工,营业额达到3亿英镑。

法国企业界有一句名言:“爱你的员工吧,他会百倍地爱你的企业。”人际关系中有一个很重要的“对等性原则”,只有“投之以关爱”,才有人“报之以感恩”。企业要学会爱,最主要的体现是企业管理者要学会爱公司的员工。员工跟企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系,还应是和谐、共同发展的“友谊关系”。维系这种“友谊”的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。一个懂得尊重和关爱自己员工、重视人性化管理的管理者,他的企业才能更和谐的正常运转。