第五章3收购一个成功一个
2004年前后，正是国退民进、兼并重组的风潮盛起的时候。德隆的唐万新、唐万里兄弟，格林柯尔的顾雏军，健力宝的张海等，都被业界称作打通实业与资本任督二脉的传奇人物，TCL的李东生则为中国打开了国际化之窗。
这时的美的迎来了MBO改制后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下冲到了330亿元。正是在这样喧嚣的外部环境下，何老总带领美的开始了资本并购的征程。
面对市场形势的变化，经过反复分析和权衡，美的早在2003年就毅然跨出了重要的多元化步伐——进入汽车行业。
2003年8月26日，美的正式入主云南客车；10月下旬，美的又在深圳签约收购湖南三湘客车。与此同时，美的在长沙市雨花区新建长沙美的汽车工业园，作为新的客车生产基地，云南、湖南两地汽车会在一年的时间内完成品牌整合。
除了投资汽车项目，美的并购力度最大的依然是家电行业，毕竟这才是主营业务。2004年5月中旬，美的集团与美国美泰克公司签署协议，全盘接收了后者在荣事达？美泰克合资公司中持有的505％的股权。6月7日，荣事达？美泰克的部分经销商收到了6月5日发自合肥的一份公函，函件称：“美的集团已经协议收购了美国美泰克公司的多家海外子公司……实现了对本公司的间接控股。”
半年之后的2004年11月8日，美的集团以2345亿元收购华凌424％的股份，成为华凌集团第一控股股东。在公开场合，何老总曾多次表示，美的收购华凌的主要目的就是要做大、做强制冷产业，华凌的发展方向不变，继续专注于制冷产业；华凌品牌将在继续使用的同时保持独立运作，华凌还可以利用美的平台与资源，实现规模、效益的优势互补。
2008年2月26日，美的又有新动作，也就是本书开头所描述的美的收购小天鹅一事。对此，方洪波总裁表示：“发展壮大白电是美的的核心战略之一，但冰箱，洗衣机领域现仍处于低层次竞争的阶段。目前在冰箱、洗衣机市场，格林柯尔、海尔和小天鹅中，海尔占据绝对优势，这不符合三角才能稳定的原则。”在方总看来，目前家电行业缺失的一角必属美的无疑。
方总还指出，在白色家电行业整合力度不断加大，家电行业竞争进一步全球化、白热化的市场背景下，公司已确立冰箱、洗衣机业务发展的“352”战略，即用三到五年时间进入行业的前两强。而通过一系列的收购整合，美的电器2007年底已形成冰箱产能近900万台、洗衣机产能900多万台。
据我了解，除了并购家电行业，美的当时在谈的项目还有电力、高速公路、锅炉，等等。但很快，其他企业的失败让何老总意识到了风险的迫近。在之后的两年，美的投资战线全面收缩，并购原则逐渐明晰：绝不乱搞多元化，多元化只是与白电有关的多元化。这也是美的多次并购，又多次成功的根本原因。
何老总说，美的拥有一整套并购的系统模式，没有十足的把握不会轻易出手。收购华凌进入冰箱业，并购荣事达扩张了冰箱的产能，同时切入了洗衣机业，收购了小天鹅则帮助美的确立洗衣机的行业地位，收购重庆美通让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。
数次并购之后，2008年，美的的冰箱产能已经达到650万台，2009年和2010年将分别达到900万台、1300万台，美的旗下的荣事达、华凌和美的品牌上半年的销售量已接近行业第二的位置；洗衣机2008年的合肥生产基地产能将达到1000万台，小天鹅和荣事达两个品牌本身便位居中国洗衣机市场的前列，美的已经是仅次于海尔的中国洗衣机品牌。美的拥有美的、荣事达、华凌和小天鹅四个品牌，实行有序的多品牌梯次运营。
对于这样的并购速度、这样的跨越力度，何老总毫不避讳地谈及多次大手笔收购兼并的目的，并以此为傲，他说：“美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，并且收购一个成功一个，对此我很自豪。”