第十二章2让变革成为习惯
在企业的成长过程中，时刻都需要一种居安思危、积极谋变的思想，这要求企业不但在陷入危机时要进行管理变革，更要在事业发展顺利的时候重视管理创新。因为防患于未然的事前变革其风险指数相对于亡羊补牢的事后变革要小得多。
综观商海沉浮，几乎每天都有企业在产生、消亡，因此，在跨过前人残骸的时候，企业领导者也不要忘了自己可能就是下一个倒下的人，因为往往最好的时候，就是企业最危险的时候。作为企业领导者，更应该将变革作为一项长期工作来做，确保企业的基业常青。
2006年1月16日，在制冷家电经营管理年会上，方洪波曾就变革提出了自己的看法。他说：“变革是手段而不是目的，实现经营转型和管理提升才是变革的目的。”同时，他还呼吁领导层要自我反省，快速反应，快速决策，要真正理解“变则通，通则久”的作用。最后，他号召大家在2006年度以高绩效为基本要求，真正实现经营转型和管理提升。
另外，在这次年会晚宴上，何老总也指出：“制冷已经带头进行了变革，集团对此很认同，也希望大家能正确理解变革，积极拥护变革，因为这是关系到‘十一五’规划能否实现的问题，是关系到企业能否生存的问题，关系到能否永继经营的问题，希望大家调整好定位，调整好心态。”
其实，美的的变革思想由来已久，而且根深蒂固。在美的发展史上的每一个关键时期，都曾及时地提出战略性的指导方针和思想，这些思想方针为每一次变革提供了战略方向和解决问题的思路，并在变幻莫测的市场竞争中不断引导着美的集团快速、稳健、持续发展。
“宁可允许1亿元的投资失误，也不允许机制的弱化。”美的集团正是凭借这份保持机制活力的决心，通过一次次变革，才成就了美的今天良好的机制体系，从而造就了美的家电霸主的地位。
早在1998年，美的就提出“内涵提升，外延扩张”的战略。在此战略的指引下，美的走出广东，收购安徽芜湖丽光空调厂，为美的挺进华东、辐射全国建立了一个重要的生产根据地。同年，美的收购东芝万家乐，成功进入空调压缩机行业，开创了中国企业成功并购世界500强旗下企业的先河，完善了空调产业链。
同样在1998年，空调事业部推行“内涵提升”，全面提升品质、成本、技术和市场营销四大核心竞争能力，美的空调重新跻身行业前三甲。1999年，美的贯彻“外延提升”战略，先后上马了商用空调、微波炉、饮水机、电饭煲、洗碗机等新产品项目，成功地扩充了产品线。
2002年，随着规模的迅速扩大，美的出现了机构重叠、机构臃肿、官僚主义、运作效率低、营运费用高等“大企业病”症状，为此，何老总提出“四个调整”，即管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整、区域结构调整，对美的在管理创新、区域布局、生产布局和快速发展四个方面进行改革，最大限度地推动了企业的快速发展。
2004年，在良好的内外部环境下，美的收购兼并了湖南三湘、昆明客车、江苏清江电机、广州华凌、重庆通用等企业，一时间，企业规模迅速壮大。为了确保集团能“有效发展、协调发展、健康发展、科学发展”，在珠海会议上，何老总根据当时企业的资源及各方面能力，及时提出了“宁可走慢一步两步，不可走错半步”的战略要求，合理及时地严格控制投资规模、节奏及风险。之后，美的大练内功，大力加强了内部基础管理，保障了美的继续稳健、快速发展。
2006年，为了提升企业核心竞争力，实现经营模式成功转换，确保企业持续稳健发展，以保证顺利实现“十一五”期间的战略目标，美的集团提出大力提升科技力、产品力、营销力、服务力、品牌力等五大能力，推进落实资产重组、管控模式和运行机制、考核与激励机制、组织变革、企业文化建设、风险管理等“六项工程”。“五力提升”和“六项工程”的提出和推进，促进了管理者意识和思维的转变，推动了结构调整，完善了管理体系和运行机制，提升了企业核心竞争力。
这一系列变革图强的措施和功绩，充分展示出了近年来美的改革创新、积极谋变的点点滴滴，而在这些变革的背后，其实还隐含着企业领导者居安思危的危机意识。美的的每一次变革，其实都是何老总反复思考中国企业短命现象的结果。为了不让美的成为绚烂一时的彩虹式的企业，美的必须从长计议，居安思危，用强烈的危机意识树立企业的变革观念。不断变革，即使在企业看似一片繁荣的时候也必须如此。这种策略，不仅能使企业先行一步，提早走上改革创新的领跑之路，还能防微杜渐，及时修补企业内部所存在的种种裂痕，确保企业朝着健康、持续的方向发展。
当我问及美的管理人员对频繁的分拆和调整的感受时，没想到他们都很平静地表示，美的每年都在进行大大小小的改革，变革已经成为美的人的习惯。我想，如果哪天美的不提变革了，美的人恐怕都会不适应，会担心起来。
我的总结：当变革成为一种习惯的时候，成功便是一种传统，超越也不再艰难。