关于目标管理
目标的价值
自1954年管理大师彼得·德鲁克首倡目标管理(Management By Obiectives，简称为MBO)以来，这一管理模式就逐渐成为当代企业管理中最重要的组成部分之一。德鲁克认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，这个范围必定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。
在了解目标管理之前，先来认识目标。就电话销售而言，经理正是在领导团队为实现目标而不断努力的过程中实现自己价值的。
故事
1926年，美国人艾德莉仅用14小时31分就成功横渡了英吉利海峡，以第一个游泳横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她从卡德那岛出发，游向加利福尼亚海滩，想再创一项前无古人的记录。
那天天公不作美，浓雾弥漫，海水冰冷刺骨。在游了漫长的16小时之后，艾德莉的嘴唇已冻得发紫，筋疲力尽。她抬头眺望远方，迷雾茫茫，仿佛陆地十分遥远。“看来这次是无法游完全程了。”她这样想着，身体立刻瘫软下来，甚至连再划一下水的力气都没有了。
“把我拖上去吧！”她对护游小艇上的人挣扎着说。
“咬咬牙，再坚持一下，只剩下一英里了。”艇上的人鼓励她。
“你骗我。如果只剩下一英里，我早就应该看到海岸了，快，把我拖上去。”
于是瑟瑟发抖的艾德莉被拖了上来。就在她裹紧毛毯刚喝完一碗热汤时，海岸从浓雾中出现了，她甚至还看到了在海滩上欢呼等待她的人群。这时，她才知道艇上的人并没有骗她，她距成功确实只有一英里了。
对已经游了16个小时的艾德莉来说，游完最后一英里，并不是很难的事情。她之所以失败是因为她失去了目标。没有目标，成功即使触手可及，也会充满遗憾地擦肩而过。
1953年，耶鲁大学对毕业生作了一次关于人生目标的调查。当被问及是否有清楚明确的目标以及达成目标的书面计划时，只有3％的学生作了肯定的回答。20年后，相关人员再对当年的毕业生跟踪调查时，发现那3％的学生的收入远高于其他同学。
个人如此，团队亦然。没有目标就像没有目的地的旅程，团队没有办法为这个旅程做充分准备。而制定了目标，经理就可以根据这一目标指导队伍，制定相应的销售策略。除此之外，目标还有很多优点：
通过制定有挑战性的目标可以提高业务员的积极性和绩效；
可以作为业务员绩效考核的客观依据；
将每个业务员的工作与公司的整体发展目标联系起来，增加他们的集体荣誉感和归属感；
明确了对每个业务员的要求，有助于他们进行自我管理；
使业务员明确了解自己的职业生涯发展方向。
由此可见目标有多么重要！组建完队伍后，经理首先要做的事就是制定目标。然而，目标如何制定、又如何进行管理，并不是每个经理都掌握了的。
目标类型
有一个古老的故事。有人问三个石匠在做什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光芒，仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”
第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它，他会“正确地工作，以便得到公平的报酬”，但不是且永远不会是经理人。第二个石匠认为技艺极为重要。当然，一个销售团队的成员应该竭尽所能，但这里也存在着这样一种危险：一个人在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在团队中应该鼓励成员发挥他们的技能，但技能应该始终与整体目标相联系。第三个石匠才是真正的经理人。
很多经理正如第二个石匠，关心的只是工作本身。这可能使一个人把精力从公司和团队的目标转移开来，把职能性工作本身作为一种目的。而另一种情况是，很多经理知道团队目标的重要性，也会帮助业务员设立目标，但他们除了和业务员一起设立的业绩目标外，就没有其他目标了。电话销售的业绩靠电话量取得，这个量包括高质量的电话资料量、拨打的电话数量、准客户积累数量等，经理如果只抓业绩目标，将无法对业务员的工作过程进行管理，也很难保证最后的结果。
因此，每位经理都要像第三个石匠，知道自己在打造什么，显然，这需要一个目标组合才能实现。除了业绩目标，还有很多目标可以和业绩目标进行组合，以保证完成公司下达的销售任务。来看这些目标：
1．按组织结构分类
公司目标：公司的发展目标、年度销售额、季度销售额、月销售额等；
团队目标：每月业绩目标、团队发展目标、在公司所有部门中所处地位的目标等；
经理目标：职业生涯发展目标、培养后备经理的目标等；
业务员目标：职业生涯发展目标、每月个人业绩目标等。
2．按时间长短分类
长期目标：一年目标、三年目标、五年目标等；
中期目标：本季度目标、半年目标等；
短期目标：本月签单目标、本周签单目标、意向客户积累目标、每日电话量目标等。
3．按对象分类
财务目标：每月完成的销售额目标、赚钱目标等；
家庭目标：储蓄目标、买房买车、每月给父母的赡养费、给孩子买钢琴等；
学习成长目标：配笔记本电脑、读一本书、听培训课等；
娱乐目标：买摄像机、旅游等。
……
这只是一些基本的目标。关于目标的设定，经理们可以有自己创新。
任何销售团队必须形成一个真正的整体，每个成员所做的贡献虽然各不相同，但他们必须为共同的目标而奋斗。只有这样，他们的贡献才会融为一体，才能产生良好的整体业绩。
目标管理可以使团队成员亲自参与到目标的制定中来，从而实现成员的“自我控制”，进而努力去完成工作目标。而由于有明确的目标作为考核标准，对业务员的评价和奖励也显得更客观、更合理。
简言之，目标管理就是经理和业务员一起制定目标，并让业务员靠自己的积极性去完成目标，在工作中实行“自我控制”的一种管理方法。
目标管理是实现业绩的保证
故事
曾经有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别朝着十公里以外的三个村子步行。
第一组不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们要跟着向导走。刚走了两三公里，就有人开始叫苦。走到一半时，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，有人甚至坐在路边不愿走。越往后，他们的情绪就越低落。
第二组知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半时，大多数人就想知道他们到底走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，疲惫不堪，觉得路程似乎还很长。这时，有人站出来说：“只有四分之一，快到了！”大家又振作起来，加快步伐。
第三组不仅知道村子的名字、路程，而且每一公里就有一块里程碑。人们边走边看里程碑，每缩短一公里，便有一阵快乐。行程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直高涨，很快就到达了目的地。
当人的行为有了明确的目标，并且把行为与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度及与目标的距离时，行为的动机就会得到维持和加强。人会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
团队的目标很容易具体到人和事上，每位业务员手中的准客户数量、客户质量、每天实际电话量、每天积累的意向客户数、每月签单量(数量和金额)、团队本月目标、个人的月目标等，每一项都是具体的、可衡量的，并且是环环相扣、循序渐进的，少了其中任何一环都可能使最终的结果不理想。只有收集客户资料的目标达到了，才能达到电话量的目标；只有电话量的目标达到了，才能积累一定数量的准客户；只要达到一定数量的准客户，才能转化成最终签单客户，从而实现个人的业绩目标，最终完成团队的目标。这就是一个在目标的指引下完成目标的过程。
【案例】
本月公司给某电话销售部门下达的销售任务是500万，下表是经理根据每位业务员上三个月平均业绩，在与每个人进行了沟通之后，制定的本月部门目标和个人目标，如下表：
上表就是把公司下达到部门的任务转化成个人目标。从表中可以看出，业务员的个人目标在公司任务分解的基础上增加了近20％。目标的这种分解很有技巧性，往往是求其上得其中、求其中而得其下，因此，有经验的经理通常会在公司任务的基础上增加20％，再下达给业务员，以保证公司目标的完成。
经理的目标
盲目的舵手使船员白费劲
【案例】
马晓是某保健品电话销售经理，他的团队已经建立六个月了。第一个月，因为是新团队磨合期，公司分派的任务不是太重，他们完成了。从第二个月开始，团队一直只能完成公司任务的70％～80％，团队业绩在公司倒数第三。第六个月，公司营销总监和马晓进行深入沟通后，发现马晓自己的目标很不明确。营销总监又带着马晓和团队成员深入沟通，发现他们也几乎没有目标感。整个团队每天不知道要做什么，难怪业绩老上不去。在营销总监的辅导之下，马晓首先从自己做起，狠抓目标，本月团队业绩得到明显提升。
团队是一条船，业务员是水手，经理就是舵手，经理的个人目标是方向，团队目标是目的地。如果经理没有自己的目标，就像舵手不知道航行的方向，又如何使船顺利地行驶在市场的海洋上？经理自己的目标都不明确，无论业务员多么努力划桨，都是白费劲。因此，作为团队的领导，经理首先应该有自己的目标。
很多经理认为团队的目标就是个人的目标，其实大错特错！团队目标只是经理个人目标之一。经理如果没有个人目标，时间一长，会觉得每天几乎都是上班，所有的时间都被工作占用，私生活也被工作代替，会感觉工作越来越累，生活单调乏味。抱着这样的心态是很难带领下属取得好业绩的，所以，千万不要把团队目标当作自己的个人目标。
经理的个人目标
很多经理要求自己要有好的业绩，出色的工作表现，但为什么要这样，自己也说不出所以然来。他们只是觉得这样会让别人佩服，自己和家人可以过上好日子。如果仅是这样一个很空泛的目标，最后可能导致一点成就感都没有。经理们必须清楚好业绩和出色的工作表现背后的真正原因，它对自己人生的意义，只有这样，才会有源源不断的行动力。这要求经理自己要有一个非常清晰的职业生涯规划，然后把激情始终放在目标的实现上。
现在所从事的工作应是自己职业生涯规划的一部分。如果职业规划不明确，或者没有把现在所从事的工作纳入职业生涯规划中，当团队出现问题时，这样的经理很可能不会想办法把团队从困境中带出来，或者很容易选择逃避，不能与团队同甘共苦，最后甚至离开。后者对团队是灾难性的。根据我们的培训经验，经理在团队困难时期突然离职，这个团队也很快会结束。这时，即使重新上任一位经理也于事无补。
1．团队业绩目标
经理的业绩目标就是他所领导的团队的业绩目标，那团队业绩目标具体又是什么？是公司下达的任务吗？其实不是。团队业绩目标是在公司下达任务的基础上加量后的目标。前面已有论述，也就是团队所需要完成的业绩目标，它在公司任务的基础上增加了20％。
2．业务员培养目标
要想让团队长久发展下去，不断提高业绩，必须制订好团队成员的培养目标。培养内容包括业务员对产品知识的熟练掌握、同行业竞争产品与自己所做产品的比较、电话销售技巧的提升、常用电话销售话术、常见问题解决技巧等，以提升业务员的业务技能。另外，还要培养一些有潜力的团队主管。这既是为公司扩大储备管理人才，也是为自己培养接班人，不然，有天公司要提拔你，你的团队怎么办？
3．个人生活目标
经理是团队的领头人，不但工作风格会被下属学习，生活习惯也会被下属效仿，所以必须要有健康向上的生活目标，这样才能带领团队向前发展，才能在团队中树立威信。此外，经理本人的生活目标也是保证实现自己人生目标和职业目标的重要条件。
目标管理的过程
人人认可的目标
团队的目标是销售队伍共同的行动纲领，既然是共同的行动纲领，就应该是团队全体成员都通过的。可在实际管理中，很多团队的目标往往是经理根据公司的任务再加上个人的意志决定的，基本不与团队成员商量。这样的团队目标很可能得不到全体成员的认可，实现起来更是困难重重。那么，在实际工作中，团队的目标该如何确定呢？
【案例】
某化妆品电话销售一部组建已有三个月，下面是经理安然做的2006年4月份部门目标计划：
团队目标由经理设定，然后下达到每位业务员，是上级给下级规定目标的单向过程，也叫“包办婚姻”(如上表)。上下级之间没有沟通，下级只是被动地接受目标，结果使目标在分配中丧失合理性，以至于业务员怨声载道，工作热情下降，执行力不足或执行不了。
要克服这一难题，首先要认为业务员是愿意承担责任的，然后再与他们结合个人的实际情况，分析公司的下期工作方向与竞争策略。在充分理解公司情况后，团队就有了清晰的方向感，并在追求短期利益和保证公司长期战略的基础上，拟订下期的工作计划。只有这样，才能形成上下级共同制定目标，并且人人参与控制目标完成情况的目标管理体系。
故事
1981年，杰克·韦尔奇接任美国通用电气公司的总裁后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，消除了公司官僚主义的弊端，减少了繁琐的工作程序，使通用公司在经济不景气的情况下，仍取得巨大发展，杰克·韦尔奇本人也被誉为全美最优秀的企业家之一。
“全员决策”有利地避免企业中权力过分集中的问题，而且让每一位员工都体会到自己是企业的主人，从而真正为企业的发展考虑。这是优秀企业家的一个妙招。
如果希望得到团队成员的支持，就必须让他们参与目标的制定。
目标管理的程序
1．目标制定前要充分沟通
仍以安然经理做的2006年4月份部门业绩目标为例：