单位：万元姓名上月业绩本月个人目标公司任务陈奋66——张扬56——许可66——安宁36——索然26——李意16——汪洋76——冉慧86——唐文46——杨克56——合计476050很明显，此表是将公司任务平均分配给业务员，而没有根据每个人的实际能力来设立目标。对汪洋和冉慧而言，本月目标比上月的实际业绩还低，显然不能提高他们的工作积极性；而对李意、索然及安宁来说，这个目标明显过高，几乎无法达到，因而也就失去了意义。
制定目标的第一步非常重要。这一步要求经理一定要和目标关联人，即自己的上级和下属充分沟通，与他们达成共识。需要沟通了解的内容有：企业的发展规划、公司对本团队的要求、公司下达的任务、团队发展的方向、业务员个人的职业发展规划、业务员的生活和家庭情况以及对工作的要求等。这是为下一步制定目标打好基础。
每月初，团队成员都要进行上月工作总结，对上月的目标及单项产品达成状况、市场状况、产品资讯等做一个综述。其中的关键是总结所取得的成就，找出上月工作中的问题，初步计划下月的工作内容。在掌握这些资料的同时，经理也要向团队成员说明公司的情况。
通过以上交流，团队成员对内外环境有了更充分的了解，这也是经理和业务员相互理解、相互协调的前提。在此之后，经理就要与上级一起协商，确定自己团队的业绩目标。
2．制定目标的原则
【案例】
下面是某IT公司电话销售十六部的一次例会：
经理王芳：“大家好，今天我们在一起讨论的话题是你三年的一个职业规划。”
李赞第一个说：“我希望先从基层做起，多学习，然后成为经理。”
郑华说：“我要赚第一桶金，成立一个公司，自己做老板。”
方南说：“我要帮我男朋友买一辆车。”
李成说：“赚很多钱，成为李嘉诚，变成中国首富。”
杜虎说：“希望每月能赚2500块。”王芳问杜虎：“你原来每月能赚多少？”杜虎回答：“2500块。”
现在用目标设定标准的SMART原则来对这些目标进行分析。SMART原则即Specific(具体的)、Measurable(可以衡量的)、Attainment(可以达到的)、Reasonable(合理的)、Time(有时间性的)。
Specific(具体的)：所制定的目标一定要是具体的、可以看到的，不要模棱两可。李赞说：“我希望先从基层做起，多学习，然后成为经理。”这就是不具体的，应该说花三个月学习公司产品知识和电话销售技巧，半年内成为经理。
Measurable(可以衡量的)：所制定的目标一定要是可以衡量的，也就是能用某个具体的尺度来计量。郑华说：“我要赚第一桶金，成立一个公司，自己做老板。”第一桶金是多少钱？要做什么样的老板？在马路边摆地摊也是老板。
Attainment(可以达到的)：所制定的目标一定要是可以达到的。李成说：“赚很多钱，成为李嘉诚，变成中国首富。”这个志向不错，但怎么实现呢？还有更离谱的，说一天打4130个电话，这根本不可能达到。
Reasonable(合理的)：所制定的目标一定要合理。杜虎说：“希望每月能赚2500块。”他的目标不是在进步，只是维持现状，这不会让人产生动力，这样的目标显然也不合理。
Time(有时间性的)：所制定的目标一定要有时间限定，在某个时间段内达到目标，这样才有意义。
故事
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他如何取得如此惊人的成绩时，他说了一句话：凭智慧战胜对手。
当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手在故弄玄虚。马拉松比赛是体力和耐力的较量，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，山田本一说用智慧取胜似乎有点勉强。
两年后，在意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军，记者又请他谈经验。
山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧取胜迷惑不解。
10年后，这个谜终于被解开了，山田本一在自传中这么说：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我以百米的速度向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么多的小目标后轻松地跑完了。起初，我并不懂这个道理，把目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果跑到十几公里时就疲惫不堪。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
我们做事之所以容易半途而废，原因往往不是难度较大，而是觉得成功离我们较远。确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。在人生的旅途中，应该有一点山田本一的智慧。
3．目标分解，精细管理
仍以安然经理做的2006年4月部门目标为例：
单位：万元姓名上月业绩本月个人目标公司任务陈奋66——张扬56——许可66——安宁36——索然26——李意16——汪洋76——冉慧86——唐文46——杨克56——合计476050在目标深度分解的过程中，要将团队成员的发展与公司的目标相协调。在保证整体业绩完成的同时，还要兼顾一些明星业务员的培养，获得新的业绩支撑点。
可将上述团队的目标修改如下：
单位：万元姓名上月业绩本月个人目标公司任务陈奋67——张扬56——许可67——安宁34——索然23——李意12——汪洋78——冉慧89——唐文45——杨克56——合计475750这样一来显然更合理。将目标分解的过程，也是业务员思考如何完成目标的过程。目标分解完之后，他们对下期的工作也基本上了然于心，会计划好自己的工作，并形成文字和表格，在执行时记载工作进度情况。业务员也正是从这里开始走出“精细化营销”的第一步。
最后是确定工作目标的团队会议。目标的制定过程遵循参与决策的方式，并对如何实现目标达成一致意见。假设团队的本期目标比上期增加了20％，那每个成员首先要将自己上期目标乘以120％作为基准目标。此后每个人可适当增加或减少业绩量，来确定自己的目标。每个人都必须论证增减的原因，减少的，要说明工作的困难：增加的，要与大家分享其寻找新的业绩支撑点的经验。
目标制定的过程，也是相互学习与经验交流的过程。优秀业务员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案，“困难户”也可学习优秀业务员的操作手法和成功的销售思路。
每位业务员根据讨论会上意见修正自己的工作计划，增加计划的可操作性与执行效率，对以后的实际工作做到胸有成竹，有的放矢。这也让经理对下属的工作有更清晰地了解，以便后期执行阶段的监督与控制。
让团队成员参与决策的主要优点，是能够诱导个人设立更高的目标，使个人更充分地发挥自己的潜能，冈为他们是在主动挑战自我设定的目标。这也给目标的实现打下了良好的基础。
4．自我管理，瞄准目标
由于有了具体明确的目标，在实施过程中，每个人都会自觉、努力地去实现这些目标，并对照目标进行自我管理。这种自我管理，完全改变了那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况的传统管理办法，能充分调动团队成员的主观能动性，挖掘他们的潜力。
可见，目标管理的最大优点，就是用业务员的自我管理来代替由经理统治的管理。
同时，目标管理的过程也是不断解决问题的过程。业务员每天都要面对新情况，这并不是全凭其能力和经验就可以解决的。经理必须不断关心团队成员的目标完成情况，为他们创造出能顺利完成日标的环境，并经常给他们一些建议，帮助他们解决问题。
故事
后羿跟神射手冯蒙学射箭，冯蒙并没有教他怎样校弓、调弦，怎样用力拉弓，怎样摆正姿势，怎样搭上箭，怎样拉弓弦，怎样去瞄准，只是交给他一粒芥子，说：“仔细观察它，把它看得很大。”
后羿回到家里，用丝线将芥子吊起来，整天仔细观察。整整看了一年，终于将这粒小芥子看成了瓜那么大。于是他拈弓搭箭，嗖的一声，射断了丝线。后羿兴高采烈跑到冯蒙那里报告，冯蒙说：“你不要高兴得太早，你只是看清了静态的目标，还不能看清动态的东西。”
后羿又回到家里，躺在妻子身边，看她纺线。梭子在飞快地运行，后羿眼睛一眨不眨地观察。过了一年，后羿操起弓箭，对着狂风中摇摆的柳枝射了一箭，正中柳叶的叶柄，柳叶飘落下来，后羿又成功了。
冯蒙教给后羿的不是平常的技术，而是牢牢把握目标的本领。对管理者而言，准确地把握目标成果，以目标成果为中心看待问题，也极为重要。目标管理强调工作成果而不是工作本身，这就像后羿把注意力凝注在目标上而不是弓和箭上一样。因此，经理也应该要求团队成员盯着目标工作。
5．及时反馈，奖惩适宜
在目标管理的过程时，经理还有一项重要工作，就是将团队成员的工作进展情况不断反馈给个人。
正式的反馈需要定期召开团队会议，与团队成员共同讨论目标的完成情况。当出现大问题时，还要进行专门研讨。非正式反馈可随时进行，如开展走动管理；听业务员电话录音；同业务员聊天，了解他们对工作进展的看法等。每天还要将业务员的业绩情况排序后公布出来，反馈到每个人。要与那些偏离计划“轨道”的业务员及时沟通，找出问题，寻找对策。对表现优秀的业务员，则采取“无为而治”的方式。
业务员也可以分析自己的目标追踪表，找出工作中的问题，及时进行自我调整或争取经理的支持。上下级之间通过这种方式双向互动，有效排除了业务员对绩效考核常有的对立情绪。实际工作中往往有突发情况，这要求业务员在突发事件处理完毕后，及时将信息反馈给经理，以便经理迅速发现问题、防患于未然。