其三，公而忘家，一心力国。如西汉骠骑将军霍去病“六击匈奴”，其赫赫战功深得汉武帝的重视。据《史记·卫将军骠骑列传》记载，在河西之战后，汉武帝为了表彰他的战功，特意在京城长安为他修建一所华丽的住宅，叫他去看看是否满意，霍去病谢绝汉武帝的美意说：“匈奴未死，何以为家！”这清楚地表明，霍去病在敌人还没有消灭前，决不能先为自己的家事打算。他这种为国忘家的崇高精神，使汉武帝深为感动，更加器重于他。霍去病不幸病逝后，朝野悲恸，汉武帝特命将其坟墓安置在自己的墓穴旁边，并将其坟墓建筑成祁连山那巍峨的形状，以表彰霍去病功高如山的伟绩。
其四，身体力行，平以律己。如岳飞在治军上严以律己，是有口皆碑的。他身体力行，严守“四不”：一不贪财，二不爱色，三不娶妾，四是山河未复滴酒不进。这“四不”格言，在当时的封建社会“人为钱死”、“官吏多是三妻六妾”的环境之中，真正做到那是难能可贵的。有人问岳飞，天下何时太平？他回答说：“文臣不爱钱，武臣不惜死，天下太平矣。”在主将的感召下，“岳家军”秋毫无犯，“冻死不拆屋，饿死不掳掠”，所以深得民众的爱戴和支持。金兵畏其军威，纷纷传言：“撼山易，撼岳家军难。”
因此，只要将帅“先之以身，后之以人”，时时身先士卒，处处为人师表，才能带出一支攻无不克、战无不胜的军队。我们现代指挥员应从“先之以身，后之以人”的治军谋略中受到启迪。
在论述了这两层关系之后，孙膑又论述了第三层关系：“发者，主也。”把君王喻为射箭的人，又形象地说明，箭好，弓也好，假如射箭的人不懂得如何射箭，就不能射中目标。孙膑又明确指出，和射箭的道理一样，当士兵配置得当，将领也团结合作，君王若是不能正确指挥军队，便无法战胜敌军。
所以说在行军作战中“士”、“将”、“君王”三者的关系是很重要的，缺一不可。兵要配置得当，能服从命令；将要善于用兵，能于兵同心协力；君王要有正确指挥军队的能力，这样的军队才是强大的军队。
在企业中，企业组织结构实施是战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，才能够起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须按照战略目标的变化而及时调整。在战略运作中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略发展标准的认识和关键性任务的选择。
美国学者钱得勒曾经指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。即企业战略决定着组织结构变化的类型。这一原则指出企业不仅能从现有的组织结构中去考虑战略，而且应该从另一视角，即根据外在环境的变化去制订战略，然后调整原有的组织结构。
一般来说，从相对稳定时期的企业组织结构来划分，组织结构包括职能专业化、区域组织、事业部组织、战略经营单位、矩阵结构和横向型结构6大类。换而言之，这仅是从静态区分出来的。如果从企业发展的角度，即从动态上来看，企业处于不同的发展时期，必将会采用不同的组织结构。企业结构也一定是随着企业的发展过程而不断的推演、创新，从而寻求到最佳状态。因此，我们理解企业组织结构的战略含义，不能局限于其静态时的几种形态，更重要的是从企业的发展动态过程中来理解其演变过程，及在不同使其表现出来的复杂的历史形态。只有这样，才不会被一时的表面现象所迷惑，而能使我们在复杂的过程中更准确的把握企业组织结构的动态变迁，这才是真正的更深的战略内涵。
企业组织战略调整的内容，与企业组织战略相适应的组织结构工作包括三方面的内容：
一、正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能够适应战略需求的组织结构模式。
二、通过企业内部管理层次的划分、相应的责、权、利匹配和适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的能力。
三、为企业组织结构中的关键战略岗位选择合适的人才，保证战略推行的有力实施。为了帮助上述组织结构调整工作有效展开，需要做好以下几方面的前期准备工作：
（1）确保战略实施的关键活动。我们应该从错综复杂的活动中，如制度建设、人员培训、市场开发等方面，去寻找对战略实施起重要作用的活动。
（2）把战略推行活动划分为若干单元。将企业的整体战略区划为若干战略实施活动单元，他们实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了企业的首要地位。
（3）将战略实施活动单元的责任与权利得以明确化。企业战略管理这应该全面衡量集权与分权的利弊，从而做出适当的选择，给每个战略实施单元授予适度的决策权力，并责成其制订符合企业的单元战略并负责贯彻实施。
（4）协调各战略实施活动单元的战略关系。这种协调是通过整个组织权力等级层次的方式来实现目的。
在实施企业整体战略的过程中，让各战略活动单元共同参加，让其在实施过程中相互了解，相互沟通，从而充分发挥了协调各方的作用。在企业调整组织结构的过程中，必然会对组织结构进行选择。而每一种组织结构都有自身的长处和短处，在企业组织调整中，企业应该综合考虑各种组织结构的特点，而不应该局限于某一基本的组织形式。组织结构作为企业战略的手段，其本身无所谓好坏，关键在于其如何适应战略。因此，企业应当从实际出发，对自身的组织结构进行有效的调整，让其既满足战略需要又非常简单可行，而不可盲目地追求结构的膨胀和形式上的完美。
企业战略的内容要充分的考虑到企业员工的行为特点，是用于指导和调动整个企业组织，这是组织结构适应战略的最本质的内容。这种组织结构适应有以下三个标准：
一、产生共同的愿望。产生共同的愿望这种组织结构的适应，是指其在战略上充分有效地使企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用。对于企业长期运营的共同目标或者理想蓝图的战略来说，这是最有重要意义的组织结构适应。
二、反映企业组织前进的趋势。使企业的全体员工有共同的意愿、统一的前进方向还不够，必须使人们自觉接收这一体化的方向，并以高涨的士气和坚定的信心，向着既定的企业战略目标齐心协力前进，使企业运作处于最佳状态，这就能是组织结构反应整个企业组织前进的趋势。否则，虽有共同愿望，但趋势错误，其结果也必将对战略结局无济于事。企业有了这种前进的趋势，就可以充分鼓起员工的干劲，使企业内在的力量倍增，反之，没有了前进的趋势，企业的内在潜力将不能用在“刀刃”上，这是人的集体所特有的特性。反映出企业组织的前进趋势，并且能加以利用和保持，体现了战略的指向，也使企业组织结构适应战略的第二个标准。有了这种前进趋势的一体化方向，企业就可以在竞争中处于优势地位，使竞争对手望而却步，并迫使其反击对抗的势头越来越弱，从而在竞争中获胜。
三、具有催人奋进的精神张力。组织结构适应战略发展的第三个标准，是指设计好的组织结构能否在员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神张力。企业的组织结构实现了“共同愿望”和“反应组织的前进趋势”之后，如果缺乏那种催人奋进并保持适度紧张的精神张力，这组织迟早会松懈，并逐渐习惯成自然，养成惰性。为了防止出现这种情况，防患于未然，有必要给员工注入一定的紧张剂——精神张力，使其不断上进，努力全拼。如果做不到这一点，那么，企业的一体化方向和前进趋势终将因懈怠而付诸流水。当然这种精神张力不是越多越好，越大越能起作用，只有把握好了，才可以促进企业的发展。企业的组织结构如同军队的布阵一样重要，所以对于孙膑的谋略思想同样值得企业借鉴。