柳传志解释说，CEO是美国人，为了让业绩更快增长，他自然会选他认为最好的国际市场、他最熟悉的人进行运作，中国的员工由于语言问题以及对海外业务和外国员工心态了解得不够，一时自然还不能升到重要的岗位上去。但是，要有安排地让中国人到合理的位置上去，过早地接手，业务肯定就要受到损失。可以想见，在这方面，柳传志给了杨元庆很重要的指示与叮嘱。为此，杨元庆给他手下的团队成员设计了几条路：有的直接在承担职责当中就跟上发展，学习进步；有的脱岗学习，比如刘军；有的从小一些的职责开始做起，将来承担更重要的职责。除了业务使命，陈绍鹏担纲的大中华区，另外一大使命就是培养从中国成长起来的业务负责人和全球领导人。自陈绍鹏而下，大中华区的每个高管的KPI考核里，都包含了“为联想海外输送了多少国际化人才”这样一个标准。而Top100项目(为联想培养国际化人才与骨干)、河马项目(为联想培养全球层面的领导人)等，最近两年来开始在联想中国内陆续进行。
正是这种规划缜密、步调合理的人才战略，保证了联想国际化的顺利实施。同时，反观国内其他PC厂商人事动荡不断的境况，联想的高层团队则保持了相当的稳定。对于所有准备沿着联想的步伐走向国际市场的中国企业来说，这都是生动的一课。
“斯巴达”式的人才培养方式
很多公司都强调通过创新活动来加强自身的竞争优势，但事实上，在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售方式等方面的创新，都非常容易被竞争对手模仿，唯独人力资源管理方面的创新是对手无法轻易模仿和学习的。联想对人才进行大幅度的改造，让竞争对手感到了压力和人才上的无优越感。
第一，“斯巴达”式的造人规则。
联想很早就意识到了人力资源管理的重要性，并认识到企业生存发展最关键的是人才的运用和储备。因此公司内部的人力资源系统发生了巨大变化。首先是人力资源部门转变成为所有管理人员的协调部门，不仅限于本部门的专业性职责；其次是专门从事人力资源管理业务的工作人员越来越多，全面代理组织的人事管理工作越来越重。
实际上，人力资源管理的成功需要总经理们的参与这一观念，已经被更多的联想领导人认识到。联想内部强调通过工作分析来建立员工工作岗位的职责描述，目的是为公司未来招聘、员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整组织结构提供依据。在联想公司内部，会把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给员工的直接主管经理或直接主管人员。换而言之，作为联想的一个总经理，他需要知道完成本部门工作的任务，必须知道所需要的工作岗位和岗位职责，并将其形成规章和文件，为下一年做准备。
联想年度组织结构的重新设计和重整公司计划目标，将成为其人力资源管理的重要制度背景。人力资源的信息都集中在最高层的领导人物那里，联想鼓励员工增加自己的工作内容，提高员工创新工作的灵活运用，将培训系统和薪酬体系都作为员工晋升的支撑。在公司内部，公司人事部更强调员工个人与工作前景发展，单纯强调个人激励似乎不再是关键，工作业绩更成为员工关注的核心。
第二，“斯巴达”式的掠夺手段。
联想特别注重招聘工作中四方面的内容：亲和力；对岗位的直接认识；筛选过程中加入面试人员的主观因素；扩充人才库，明确人员招聘的责任。
联想用人都是在经历了层层面试、测试后作出的选择。大多数公司也许在选定人员后才通知事业部门的专门人员。但在联想，一旦决定，立即聘用。人事专员们对每一个入选者都是在第一时间通知，避免让被选中的人员流失，让应聘者都感到企业急迫的需求而决定来联想工作。
联想重视用人，在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位，这也就是丰田汽车首创的“多能工”。因此在联想，你根本看不到因某人的辞职而出现工作岗位空缺的情况。
在计划和利用人才资源时，需要考虑培养关键人才以备未来之需，这需要花大量的时间和精力，去研究公司外部发展的人才需求和内部压力下人才的储备等问题。联想本身就有一套正规的继任流程，建立了一个继任计划和原则，既满足了公司发展的需要又发挥了员工的最大潜能。这些措施奠定了联想未来发展人才应用的基础，为未来的管理者创造了极大的空间。
第三，“斯巴达”式的培训体系。
联想的辉煌，来源于不断创新和高效率的人才培训，它被认为是联想的成功所在。在人才培训中，联想创造了其独特的体系。
面对联想的日益发展和竞争不断加剧的局面，管理者定下了培训这一重要策略。通过培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升。一方面对人才进行审查，另一方面给人才提供发展的机会，一旦成功了，他就会被赋予重要的位置。而通过培训提升的员工，一旦他具有技术优势、应变力、时间管理能力和协调沟通能力，并能够为公司的利益作出个人的奉献时，联想就开始接纳他成为一个管理者。事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁，组织结构非常年轻。
联想的人才培训计划从新员工入职时开始，联想的培训讲师们到员工中培训，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，这一措施保证了员工知识、技能和管理能力的提升。
第四，“斯巴达”式的培养标准。
联想高层认为，可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准：一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
1989年以后，联想集团在第二种和第三种类型人才的选拔方面下了很大工夫。通过各种方式，将年轻人推到总经理位置上。目前联想已有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80%以上。
联想的人才标准是一种训练标准，是一种操作标准。联想以衡量业绩表现的方法来评价人才干得好与不好，以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性。人才首先要求是有信誉，联想每年都有人事安排上的大变动，变动的核心内容是年轻人才被推上经理或总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升，直到把一批优秀人才调整到合适的位置上为止。
联想集团一直强调：“斯巴达”式的人才培养方式是联想能够取得良好业绩的重要原因之一。在这个问题上，柳传志更像一个言传身教的师傅，他把自己亲身经历的体会告诉部下。用严格的标准选拔和培养人才，用物质和精神鼓励人才，用深远的企业文化吸引人才。一个欲成就事业的企业领袖，必须要有这样的远见卓识。柳传志人才任用上的经营智慧，是我国民营企业家中一颗闪耀的明珠。