引子：驾驭营销工具才能点石成金
市场永远是千变万化的。一个循规蹈矩的时代刚结束，一个吐故纳新的时代就会立刻来临，混乱中免不了机会主义者大行其道。于是有人说：“世无英雄，遂使竖子成名。”事实并非如此。起码，史玉柱的几番起落，他从保健品到网络游戏，都能搅得行业和市场风生水起。他凭借超人的胆识和敏锐的洞察力，成就了一个“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的营销神话。
但是仅靠这些个人品质和智慧显然不能在商海翻云覆雨。史玉柱之所以成功，更多的要归功于他对市场和行业的了解，准确和深层次地说是对消费者的了解，他了解消费者的需求，品读消费者的心理，引导消费者的意识，完全成了引导消费潮流的领航者。
史玉柱认为，消费者是建立品牌最好的老师。正是因为他始终把握了事业成败最关键的因素，始终铭记服务和赖以生存、发展的对象，开展一系列的营销策划，他才能一次次地上演商界的传奇。
崛起，失败，再崛起，贯穿史玉柱传奇的道具很简单，不仅仅是广告和渠道，这也是所有企业拓展市场时必不可少的两件最基本的武器。但在许多营销人看来，市场环境日趋复杂，消费者愈发理性，竞争者层出不穷，媒体不断细分，受众被欺骗，营销更难开展，致使这两件武器不再具有神奇的力量。
一根铁棒，在东海龙王手里只能作为定海神针，到了孙悟空手中却成了降妖除魔、变幻无穷的超杀伤力武器。一样的工具，不一样的思维，所呈现的效用也大相径庭：以工具的思维模式思考工具的用途，营销人沦为工具的奴隶，为其所役使；以人的灵性发掘工具的价值，从战略高度驾驭工具，营销人才能够化腐朽为神奇、点石成金。
事实上，史玉柱从来没有蔑视工具、蔑视规则，而是自己琢磨规则、琢磨工具的灵活运用，这背后隐藏的更大学问在于“消费者至上”。无论营销工具如何组合、如何创新，消费者始终是营销的原点，营销人一旦偏离这一原点，产品研发、品牌定位、广告传播、渠道构建、市场开拓只会南辕北辙，偏离正确的方向，在错误的道路上渐行渐远。这样一个朴素的道理，其实才是史玉柱传奇的原点，是其营销的传神之处。
但是明确消费者的地位只是成功的前提条件，史玉柱的高明之处在于始终围绕这根主线营造气氛、大造声势，将所有消费者的目光聚焦到他要进行的销售行为上来。他不惜力气和金钱，通过各种途径翻江倒海，将市场弄得风起云涌，将消费者的神经跟着营销行为跳跃，将对手的策略跟着自己的节奏变幻。他要让自己通过营销手段汇聚起来的人气，通过营销渠道和手段转化为滚滚财源，最终将人气汇聚成财气。
发动“三大战役” 营销全国市场
从古至今，年轻有为的军事家比比皆是，不管是古时的霍去病、岳飞，还是抗日战争时期的叶剑英、徐向前等开国元勋，都是非常年轻就担任重要职务。在战争年代，年轻人成长得非常快，可是到了和平时期，成长期就要长很多。因为战争对于年轻人来说，是一种压力、一种磨难，也是一笔财富。
史玉柱非常喜欢毛泽东的著作，也曾想到过战争对年轻人的锻炼价值，他甚至将毛泽东的军事理论运用到自己的商业实战中来。1994年，全国保健品市场的销售总收入高达300亿元，虽然当时没有大的国际品牌参与竞争，但是史玉柱已感到潜在的危机，他希望通过新的扩张来激发出企业的创业激情，调动员工士气，以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷。
1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”：发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱亲自挂帅，把这场促销战模拟成在战争环境中进行，成立三大战役总指挥部；下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其中30多家独立分公司改编为军、师；各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。史玉柱在动员令中称，三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为“军长”、“师长”，能领导几万人“打仗”。
总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时铺满全国各大报，均以整版篇幅刊出，“三大战役”从此开始全面打响。广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络遍布全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司集合200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由上百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周加盟100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。
但是，大规模运动带来大激情，也带来了大漏洞。巨人集团原有干部队伍因动力不足，而且纪律松懈，新的骨干队伍难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重。
当年7月11日，在提出第二次创业的一年后，史玉柱在全体干部会议上不得不宣布：巨人必须进行二次创业整顿，包括思想整顿、干部整顿和管理整顿。核心是干部整顿，进行一次干部大换血，凡是过去3个月内没有完成任务的干部，原则上一律调下来。此次干部大调整，得出的结果是：重新任命87人，其中晋升49人，直接由普通员工提升32人，有的加盟巨人不到两个月，便走上领导岗位，被免职、降职者11人。8月26日，史玉柱使出了第三招，成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和工作纪律。
对于1995年的这次运动，巨人集团一位老职工有一段形象的概括：“1994年的巨人只是一条载着200人的木帆船，航行在窄窄的季节河上；1995年的巨人，已有载着2000多名年轻水兵的三艘战舰，劈波斩浪于汪洋大海。”但是，1995年是巨人的转折年，上半年达到辉煌的顶峰，下半年踏上黄昏路。
1996年元旦，史玉柱召开营销会议时承认：1995年的“三大战役”和“秋季攻势”都未达到预期目标，这是因为干部队伍暴露缺陷，集团综合协调系统发生了问题。最后，史玉柱以红军长征作比喻，他说，巨人正处于长征后期，肯定会淘汰一批沙子，能走完长征的人将是巨人的核心和骨干，吹尽狂沙始到金。
1996年初，史玉柱为挽回败局、扭转局势，营销战略从全面进攻转向重点战役，他打算发动“巨不肥会战”。春节刚过，史玉柱成立“会战总指挥部”，他出任总指挥，管理三大“野战军”，每支“野战军”率领七八个“兵团”(各省总公司)，各“兵团”又有几支“纵队”(子公司)，各部门还挑选精干人员组成“冲锋队”。《巨人报》记者成为“前线战地记者”。2月10日，三大“野战军司令员”举行阵前盟誓。3月份，“会战”打响，此次“会战”没有以大规模的广告覆盖为先导，而是举行“巨不肥大赠送”，此次“战役”的宣传口号为“请人民作证”。据《巨人报》报道，参加会战的“正规军”为2000人，“民兵”为5000人。
营销形势好转并非整体情况好转，也并不意味着新的机制形成，巨人集团内部的一些人反而把“巨不肥会战”当做最后的晚餐，侵吞私分巨人利益的现象集中爆发。鉴于这种迹象日益严重，7月8日，史玉柱组织全国总公司的经理和总部中层以上干部，参观了广东省高明市重刑犯监狱，以此警醒已经或试图走向犯罪道路的人。
虽然史玉柱的“三大战役”和“大会战”在战略上是一次因激情澎湃而导致的重大失误，但是通过这两次大战役的洗礼和冲刷，在他周围凝集了一批最忠诚、最能干的精英。1997年7月，史玉柱所打造的巨人大厦因资金不足偃旗息鼓，他当时无力回天，好几个月没给员工发工资。但是，在如此艰难的困境中，史玉柱的核心干部竟然没有一个人离开。
关于史玉柱发动“三大战役”的方式，外界评价不一，我们且不去讨论成败。事实上史玉柱通过大规模的营销活动，全面检验了公司，包括渠道、财务、人才、宣传、精神面貌等各要素的能力，对自己今后的发展和重整河山，都是一笔宝贵的财富。他善于思考，出其不意，他这种营销战略的布置，都是前人所不敢尝试，没有想到的。
人临终的时候，往往遗憾的不是自己在某件事情上失败了，而是有很多事情自己没有去做。失败并不可怕，可怕的是没有承担失败责任的勇气。史玉柱正是看透了这些问题，具备超脱失败和成功范畴的旧观念，抛弃以成败论英雄的老看法。才能在中国的商海，演绎如此惊心动魄的营销传奇。
脑白金，收礼收人气
史玉柱曾因巨人大厦陷入经济危机，这之后他就在公众的视野中消失了。从拉萨旅游回来，他开始反思，拿什么作为东山再起的资本，最终他选定了保健品。因为在巨人集团列出的众多项目中，保健品所需要的启动资金最少。上海联纵智达营销咨询有限公司高级顾问何慕说，摆在史玉柱面前的路并不多，保健品可能是他当时最好的选择。