所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。当时海尔由于管理不善，企业资不抵债，将面临破产的青岛红星电器公司兼并，像这样的企业海尔就叫它“休克鱼”，因为还没有彻底死掉，但马上要休克了。海尔接管以后确定一个思路，就是用海尔的无形资产去盘活这个有形资产，也就是说用海尔文化做有形资产，去激活这个还没有完全死掉的“休克鱼”。
海尔集团总裁杨绵绵回忆这段经历时说，兼并后第二天，她带领企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和资金认证五大中心人员来到红星电器公司，他们去贯彻和实施企业文化先行的路线，把海尔这种精神植入红星的身体。随后，海尔人员到红星给他们所有的中层干部开会，讲海尔创业的故事，鼓舞了他们奋发向上、勇争一流的勇气。1995年10月，这个企业扭亏为盈，第五个月盈利150万，第二年通过ISO国际质量认证并荣获中国洗衣机十大名牌。两年后，1997年这个被激活的“休克鱼”又激活了一条“休克鱼”，就是顺德的爱德洗衣机工厂，海尔用无形资产盘活有形资产管理的创新获得了国内外的高度评价。
张瑞敏1997年3月在上海出席国际商务大会时说，海尔一直注重于“国际化的思维，当地化的行动”，企业的发展一定要把全球作为市场。海尔的目标是实现国际化的海尔，即以世界市场作为海尔的发展空间。根据自己的实际情况，海尔确定了“三个1/3”的全球化战略布局。这一战略是根据国际市场经济发展过程中区域经济一体化的特征而制定的。通过这一战略，海尔将自己的生存空间延伸到世界市场，使自己抵御市场风险的能力不断增强。
所谓三个1/3，是指国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。这里的“三分之一”不是指销售量，而是三种不同的经营形式。目前海尔外销产品占到总产量的20%，所有产品都用海尔的商标。因为在目前国际市场的发展中，有一个非常显著的趋势，就是国界消失，完全形成区域经济一体化。现在世界上比较大的、有影响力的共同体一共有10个。海尔采取的措施，就是在每个共同体中设一个工厂，如果国产化率达到60%的话，就可以以零关税或者低关税从这个国家输送到共同体的其他国家。
张瑞敏说，海尔形成了自己的梯次并有序地往前推进。例如，海尔在美国是一个模式，在欧洲是一个模式，而且都运行得很好，但在东南亚他们又采取另一种模式。在美国、欧洲都是三位一体，但在东盟，因为国家之间互相减免关税，实行保护政策，海尔在东盟不同的国家建立不同的基地，再向其内部进行辐射。
他还认为，企业走国际化道路没有一个固定的模式，要根据当地的情况来做，但是不要紧紧扣住用户，如果不依靠这点，就难以达到目标。比方说，中国一些企业到海外做得不成功，因为出去的时候就不是自己主动出去，而是政府要求出去。走出去就没有一个放之四海而皆准的办法，比如在美国，海尔采取买地建厂的方式；在欧洲，海尔采取并购的方式，这都是根据欧美国家的国情与法律制定不同而变化的。对待国际市场，不能以不变应万变，那就是对全球用户满意度的追求。
1999年9月17日举办的“海尔99全球市场产品交易会”，可以说是海尔整体的国际化会议。海尔整体的国际化，包括采购得分国际化——知名大公司提供了一流的零部件；设计的国际化——国内大专院校及国外设计公司提供符合世界不同地区需求的设计；营销和服务网络的国际化——来自全球的海尔经销商3万多个营销点和在当地提供一流服务的网络，所有这些，为海尔成为世界名牌打下了坚实的基础。
张瑞敏领导着海尔，按照既定的战略规划，在执行的过程中通过创新来不断完善，主动出击，上演了一幕幕经典的扩张神话，一度成为全球企业家和高等学府追捧的对象。战略创新为海尔的发展指明了方向，使得它在成为“国际化海尔”的道路上乘风破浪，勇往直前。
观念创新——创新活动的起点
观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。比方说一天24小时，不管改革开放以前还是以后都没有变化，而一旦提出改革的口号“时间就是金钱”，因为改变了对时间的看法，因此时间的内涵也就改变了。原来可能8个小时，是否干完不要紧，反正明天接着干；有了这个观念，如果今天干不完拖到明天就会有损失，今天必须要干完，所以时间就是金钱。一天24小时这个事实并没有改变，但是它改变了对一天24小时的看法，所以在任何地方，很多问题如果观念还没有改变，不管有什么样的资源都不可能真正取得良好的效果。
张瑞敏在谈到改变观念的重要性时，举了上面这个生动的例子。关于创新的重要性，他则有如下解释：
企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点屏障就会翻车。而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标。不断打破现有的平衡，再建立一个新的不平衡。在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。他认为，创新也有风险，但并不是说不创新没有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条，这就是海尔和其他企业不一样的地方。海尔有一种文化氛围，使所有的人认识到必须战胜自我去创新，如果不创新就没有立足之地。
如果决定了一个战略，首先要改变观念，否则就很难支持战略创新。张瑞敏是海尔企业文化最坚定的倡导与执行者，他将创新的观念贯彻到企业发展的整个过程当中，不仅使海尔的企业文化有了广度和深度，而且形成了一种创新无止境的观念。海尔强调创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。张瑞敏曾以《创新无止境》为题，写下了这样的文字：
1984年，海尔砸掉76台不合格的冰箱，以树立员工的质量意识；今天在德国，消费者购买海尔冰箱可以获得政府颁发的节能补贴。
1999年4月30日，海尔在美国南卡州打下了第一根桩；到现在，美国造的海尔冰箱正在向着美国本土化的名牌迈进。
昨天，我们还在为新世纪的到来而憧憬；今天，当我们站在新世纪的门口，想象中的画面已经变成看得见、摸得着的存在。
中国古代的哲学家有句话“天下万物生于有，有生于无”；西方也有类似的观点，“创新是无止境的”。虽然现在海尔产品已经在全球160多个国家销售，美国《财富》、英国《金融时报》等舆论媒体常把Haier与微软、IBM、SONY相提并论。但张瑞敏清楚地看到，无论在规模上，还是品牌影响上，海尔与以上其他企业还有很大差距，创新才是海尔最大的优势。
太阳每天都是新的，面对充满挑战和希望的明天，我们只有不断创新，挑战满足感，才能超越自我。海尔因创新精神赢得世界的瞩目，海尔仍须用不断的创新来赢得新世纪的辉煌。
海尔始终坚持不断创新，而创新的动力又源自企业的“观念革命”。常言道：“不怕做不到，就怕想不到。”只有思想观念有了根本转变，才能提供强大的精神动力付诸行动。海尔原来也是一个名不见经传的亏损小厂，短短十余年时间便发展成为世界知名企业。如果全体职工没有思想观念上的飞跃，海尔就不会把产品质量当做关系到企业生死存亡的首要任务来抓，海尔产品也就不可能这么迅速占领家电市场。
1984年，张瑞敏挥泪砸176台冰箱，敲响了“观念革命”的第一锤，他让“有缺陷的产品就是废品”的思想观念迅速深入人心。他砸掉的是根深蒂固的老观念，通过这件事起到震撼作用，让所有的员工都受到教育。后来海尔人又陆续凝练出“日事日毕，日清日高”的观念，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天必须比今天的目标更高。关于开拓市场，他还提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”理念。20世纪90年代，家电市场开始出现供大于求，产品出现库存。当时洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时就减产，而张瑞敏分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是当时一般都是5公斤的洗衣机，到夏天可能一次就洗一件衬衣，不如用手洗方便。于是，海尔开发了一个1.5公斤的“小小神童”洗衣机，在中国市场上销量非常高。这就是创造市场的观念，如果只有市场是淡季的固定思维，就不可能想办法改变现状，自然会认为卖不出去是正常的事。正是有了新观念的指导，海尔的技术创新、产品创新、市场创新、管理创新等得到了全面发展。
纵观海尔的企业文化，我们发现海尔每一个理念都有紧贴市场的详细诠释，没有晦涩难懂的高深理论，因而具有很强的现实性和可操作性，能够被职工迅速运用于工作中。现在有些企业也在提倡“解放思想、转变观念、开拓创新”，但职工要树立什么样的思想，在市场开拓上、在产品质量上、在服务态度上，自己应该具有什么样的观念，则往往没有具体措施。尽管有人不停地空喊口号，但员工依然不知所云，无所适从，所以也就谈不上如何执行落实，对开拓创新也就没有指导意义。
张瑞敏是这样看待“观念革命”的，他认为观念并没有改变事实本身，但改变了事实所蕴涵的意义。因此，要想真正做到创新，就必须拿出“吃螃蟹”的勇气，勇敢地否定自己不适合市场的思想观念，破除头脑中固有的条条框框，结合实际，确立属于自己的价值观和具体可行的企业理念，在思想观念上首先迈出第一步，才能冲破樊篱，去为自己另做一块可以独自享用的“蛋糕”。
美国管理大师德鲁克说过：创新是创造了一种资源。海尔在刚创业的时候，没有任何资源：要钱，因为不是国有企业，没有银行愿意贷款给你；要人才，因为它是集体企业，不大可能有大学生分配过来。海尔就是靠着创新的思想，将观念创新当做一切创新活动的起点，从无到有、从弱到强地逐步发展起来。
技术创新——不求所有，但求所用
海尔集团将创新列为企业的核心战略之一，使创新成为推动海尔未来发展的动力。海尔的R＆D（技术研发）费用高达收入4％。而一般中国企业，此类费用不到1％，世界公认的潜力前景投资为3％。海尔的投入已经可以与国外著名品牌相媲美，甚至超过一些品牌。在全国现有国家级技术中心评价中，海尔连续四年获得第一名，海尔投资5亿元建立了“海尔中央研究院”，在美国、日本、法国、荷兰等国以及北京、上海等地，建立48个研发机构，拥有11个国家级实验室、15个信息中心和18个设计中心。从1989年申请第一项专利以来，海尔累计申请专利6189项，819项为发明专利。
张瑞敏表示，海尔是中国企业中获得专利数量最多的企业。当然并不是简单地为了专利而专利，为新产品而新产品，正如亚当·斯密在《国富论》中所说的：一只无形的手在推动市场。这只无形的手就是市场竞争。因此要适应市场，就必须不断推出新产品。他还表示，发明不一定是技术创新，发明者也不一定是创新者，只有能转化为社会的经济活动并取得显著经济效益的发明才是技术创新。从这两句话可以看出，海尔之所以投入巨大科研力量用于创新，就是为了适应客户的需要，适应市场的变化。