1997年10月，张瑞敏到四川出差的时候，当地的农民对他说海尔洗衣机质量不好。后来，技术人员经过调查发现，当地人经常用洗衣机洗地瓜，这样洗衣机的出口很容易被泥沙堵塞。面对这一情况，可能很多的家电企业就到此为止，不会引起重视，也不会获得什么启发，但是张瑞敏却对技术人员说，既然农民用洗衣机洗地瓜，那海尔就开发一个可以洗地瓜的洗衣机。
当海尔集团自主研发的“地瓜洗衣机”问世之后，国外有文章报道说：一个企业能将市场开发得这样细，这样的企业肯定无往而不胜。后来某位国家领导人在开会的时候也特意提到了海尔集团发明“地瓜洗衣机”的例子。事实证明成功企业与失败企业的区别就在于此，失败的企业只能想到技术创新，而成功企业却可以根据市场，将创新转化为改变企业命运的强大生产力，从而在创新理念上将竞争对手甩在身后。
海尔还提倡“先有市场，后有工厂”的技术改造理念，根据中国国情，海尔创造出一个一拖二空调市场。海尔首先生产出早期异型双压机一拖二投放国内市场，随着人民生活水平的不断提高，城市居民住房环境的不断改善，海尔空调的科研开发人员在经过712次反复试验和测试的高标准要求下，终于在国内市场推出了适合中国家庭需要的高效、节能组合单压机一拖二空调，适合一大一小两个房间的需要，即花一台空调的钱，可以得到两台的享受。市场随之出现“火暴”场面，产品供不应求。海尔以市场为导向，及时开发生产消费者需求的产品，市场被极大地调动起来。后来为了满足市场需求，海尔一拖二空调生产规模又进行了二期工程改造，成为中国产品技术水平最高的空调生产企业。他们在此基础上，研制开发出代表国际空调顶尖科技水平的变频一拖二空调器，填补了国内空白，在品种和数量上均居世界同行业榜首。
张瑞敏认为，多年来，海尔不断出击新领域，不断创新。他强调创新时要盯住客户需求而不是竞争对手，一心盯住竞争对手是不会有大发展的，必须时刻领先于竞争对手，还要考虑到对手的模仿。他还要求科研人员要赶在别人否定自己之前先否定自己，如果他们不能不断地自我否定，就不可能取得进步。就像哲学上的二次否定三个阶段的哲学原理所言：肯定，否定，否定之否定。科研人员如果开发了一个很好的产品，不要自我欣赏，不自己打倒自己的产品，就会被别人打倒，与其让别人打倒，不如自己先来否定自己。海尔就是凭借这样的理念，确立了 “生产一代，研制一代，构思一代” 的产品开发原则，以市场为导向，始终保持产品在市场上的领先地位。
海尔兼并过的许多企业，它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后来转型，开始生产民用冰箱，结果该企业在市场上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有200多人，优良的技术装备也出乎所有人意料。经过两天的了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他告诉企业领导，该厂的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，强大到不知市场在哪里。
原来这批高水平的技术人员以前研究高精尖的国防产品，转而开发民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得非常简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。最后他们在一张白纸上“画最新最美的图画”，连工作母机也自行制造。生产流水线建成后，无论怎么改造，质量都赶不上进口设备。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量。差之毫厘，谬以千里。母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。所以，关起门来创新，创新就会失去方向和生命力，因此必须和市场结合起来。
海尔人在表述他们的创新观时，喜欢用一个“打飞靶”的比喻。他们说，二十世纪四五十年代的市场是美国人的天下，那时瞄准市场就如同射击中的打固定靶，市场是固定的，只要把成本降下来就行。到六十年代，日本开始崛起，他们把市场细分化，就如同射击中的打游动靶，你的产品得跟着变化着的市场转。而现在即将进入知识经济时代，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性、有提前量。因此，海尔集团要求技术人员必须明白，设计的价值就是为市场服务，市场难题就是设计的课题。
借用《周易》中“变易、不易、简易”的“三易”原则，运用到市场营销中可以理解为：所谓变易，就是市场不变的原则是永远在变，与其不变应万变，不如变到市场上去；不易，就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理。只有掌握这条原理，才会在市场竞争中取胜；简易，就是以最简单、最简化的办法获取市场上最快的收益。
海尔就是始终把握市场的脉搏，做最有效的技术创新，使企业在残酷的竞争中步步领先，处处领先。
组织创新——新形式，新活力
1999年，张瑞敏在读了世界经济年会的报告后，对于中国企业的组织结构模式，深为忧虑地表示：企业内部的组织结构、组织体系要能够适应外部市场的变化。外国企业在市场经济中久经拼杀，仍然感到内部组织的调整跟不上外部市场的剧烈变化，而中国有很多企业依然在搞官本位，“这是厅局级、那是部级”地参照对比，另外，内部还是直线职能式的结构，金字塔形的，肯定不能适应外部的变化。
20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
事业部制是由集权向分权制转化的一种改革，它是职能式管理的一种表现，首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。
职能式管理是很多企业目前还在采用的管理模式，这种结构在企业规模比较小的时候会很有效。海尔集团在名牌战略阶段基本上采用的就是这种结构，在发展初期，当时企业小且产品单一，只有600多人，采用直线职能式组织，下达命令指挥到底，效率相当高。随着企业成长，产品多元化、员工人数增加，直线职能式组织对发展已产生阻碍，为加快产品开发和生产速度经常临时组成临时项目小组，完成任务就解散，因此，就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展。
矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织。关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
矩阵式管理模式分成横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应和计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目和空调项目等。其特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使同时展开很多项目，也不会产生混乱的现象。调整后的管理模式支持了多元化战略的发展。
但矩阵式组织结构也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是主管该项目的人却由其所属的职能部门进行考核，有时候会发生冲突。所以海尔集团就过渡到市场链管理模式。
市场链管理模式就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部。在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。采用市场链管理模式后，海尔集团不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。整个企业的核心业务流程围绕订单来展开。
张瑞敏说，海尔仅组织结构的调整就有40多次，对他们来讲，这一场自身的革命其实是非常痛苦的。提出流程再造的哈默博士曾经有一句话：流程再造就是企业的一场革命。而且他还引用了毛主席语录“革命不是请客吃饭”，来说明这对企业自身是一件非常非常困难的事情。即便如此困难，企业还是要做下去，因为即使自身动手术非常痛苦，也比不动手术安乐死要好得多。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构，再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了，这样就不行了，这种结构最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。
在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏还强调 “有序的非平衡结构”。他解释说，整个组织结构的变化缘自海尔组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的；但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。海尔在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改，肯定要束缚这个人的成长。
海尔的组织结构调整取得了巨大的成功，也引发了国内其他企业的模仿学习，大有“东施效颦”的趋势。学习其他企业的先进经验本无可厚非，但是应该从本企业的实际出发，因时因势利导，推动自身的变革。
战略的变化将决定组织结构的形式。没有哪种组织结构(职能制、事业部制或矩阵结构)可以适应任何经营环境和战略。但并非所有的组织结构在任何环境下和不同的战略条件下都可以发挥出同样的作用。适者生存，只有那些在环境发生变化、企业经营战略进行调整之后，对企业的组织形式迅速进行调整的企业才能在激烈的竞争中生存。
市场创新——落脚点是创世界名牌
张瑞敏用《世界是平的》这本书阐述了他的国际化观点，他认为，信息化把世界推平了，这意味着把所有的围墙都推倒了，整个世界是一个平台。
他举例说，狮子每天想，一定要跑过羚羊，不然就没得吃；羚羊想，一定要跑过狮子，不然就被吃了。现在没有国界了，中国狮子可以吃美国羊。世界扁平以后，品牌集中度大大提高。飞机就是波音和空客；饮料就是百事可乐、可口可乐；零售业方面，家乐福使很多中国零售业遇到困难。由此可见，品牌集中度越来越高。所以对中国企业来讲，如果不是一个品牌，就很难做下去。张瑞敏的体会是现在的世界上，世界品牌就是消费者可以听得懂的语言，不是世界品牌别人就不会听懂。