正是因为有这样的远见和忧患意识，海尔在市场扩张的过程中不断创新，始终将“创世界名牌”作为国际化落脚点。张瑞敏在解答海尔创世界级自主品牌的发展过程时说：
走出的过程中，海尔提出一个“三部曲”，叫做走出去，走进去，走上去。所谓走出去就是进入国际主流市场；走进去要进到国际市场的主流渠道，并且能够销售主流产品；走上去就是成为当地的主流品牌。他举例说，走出去相当于一个人到国外，去留学，去做生意；走进去相当于他在那儿取得一个学位或者拿到一个绿卡；走上去是成为当地社会的一个名流，那就非常非常难了；所以海尔在这三步当中，现在简单地说，可能走了一步半，就是走出去到国际市场这个做到了，走进去进入主流渠道做到了，但是销售主流产品还没有完全做到，销售一部分主流产品但不是很多；走上去成为一个主流品牌则还没有做到。
他所说的其实是海尔创牌的第一个阶段，就是用自己的牌子进入国际市场。“中国名牌”早已不是海尔的梦想，志存高远的张瑞敏一直将世界名牌当做自己的目标。已经进入世界品牌实验室评选的“世界百强”之列的海尔，并没有把百强当做终点。在张瑞敏眼里，这只是一个起点，是中国企业群起打造世界名牌的起点。
海尔走出国门的成果已经显现，品牌影响力方面，海尔连续四年蝉联“中国最有价值品牌”冠军。在英国《金融时报》公布的中国十大世界级品牌中，海尔荣居榜首。既然品牌影响已经出来了，海尔接下来要做的就是在海外市场“扎根”，就是要在当地设计、当地生产、当地营销。张瑞敏表示：
从海外营销竞争力来看，海尔重点突破欧、日、美三个世界市场，现已基本在欧洲、美国、日本等发达国家站稳脚跟。通过三大高端市场的攻坚战，海尔在全球市场确立了地位。EURO MONITOR调查结果显示，海尔在全球白色家电制造商中营业额排名第四，品牌销量排名第二。截至2006年4月底，海尔在海外拥有8个设计中心、30个制造中心、22个贸易公司、58800个营销网点，北美、欧盟和东亚基本实现了设计、生产、营销三位一体布局。
在美国市场，海尔已经全面进入美国十大连锁渠道，销售海尔品牌产品，不仅走进了主流渠道，而且建立起海尔产品的服务网络。依靠大流通的力量，在美国TARGET创下7小时卖出7000台空调的销售纪录。利用美国著名电话服务公司Signal Holding 电话服务网络，给用户提供24小时全天候服务。服务网络覆盖全美100%地区，服务范围包括白电、黑电和小家电，售后服务点17200个。
在欧洲，海尔正在树立起中高档的中国品牌形象，与欧洲前八大连锁采购集团建立A+级战略合作关系。为满足欧洲用户对品牌设计品位的要求，其产品设计改变固有的中国产品形象，具备了欧洲时尚品牌设计竞争力，如海尔笔形手机颠覆全球传统手机形象。 进入日本市场3年，海尔为有质量精细化要求的市场量身打造，产品销售突破150万台，入选日本《最具冲击力商品》杂志排名前十位。
关于海尔在海外市场第三阶段的创牌策略，张瑞敏表示：海尔开拓海外市场的第三个阶段被称作“三融一创”，就是：当地融资、当地融智、当地融文化、创本土化名牌。
首先是融资问题，海尔也许可以通过设立一个投资性控股公司来进行融资。张瑞敏表示：海尔在不同的国家和地区采取不同的进入策略，策略的选择要根据市场的需要。海尔在海外的机构不是通常所说的分支机构，而是本土化的机构。比如，美国海尔和中国海尔在全球海尔框架中的地位是一样的。
其次是融智问题，对于在海外扩张过程中碰到人才匮乏的问题，张瑞敏说：融智就是利用当地优秀的人力资源。比如在美国，海尔美国设计中心、制造中心和营销中心用的都是美国人。美国海尔人利用美国的资源创的是海尔品牌。
最后，关于如何融文化，张瑞敏解释：适合本公司的海外人才最好是本土化人才，但要具备两个条件，其一是能认同海尔的企业文化，其二是当地行业中有竞争力的人，他们可以很快地将海尔的意图落实到实际工作，并能打入主流市场。
海尔推进全球化举动，最终的目的是创造海尔的世界名牌。张瑞敏带领着海尔，昂首阔步、信心百倍地走在“创中国的世界品牌”的道路上，势必会碰到以前没有碰到的问题、遇到没有遇到过的困难，对此张瑞敏似乎早有准备，他认为：
在海外的海尔分支机构的目标是成为当地主流品牌，但这是非常困难的，所以海尔采取的措施是必须在欧洲、美国、日本这三个市场建立起竞争优势。他觉得如果在这三个市场能够站住脚，在国际上就没有什么问题。因为美国市场就代表了全球大流通的竞争能力，非常有竞争力的大连锁商几乎都在美国，所以在美国能够站住脚就等于是进入全球很有竞争力的大流通渠道。欧洲主要就是设计的品位，特别是意大利、法国、德国等国家。海尔在当地也建立一些设计中心，但差距还是非常大。日本对产品的质量要求非常苛刻，很多产品进入其他的国家都没有问题，但是到日本不行。另外，日本的产品设计也不同，比如冰箱，如果背面没有挂钩的话这个冰箱不可能销出去，因为日本经常发生地震，冰箱买回家必须跟墙壁连到一体；洗衣机如果不带泵也不可能销出去，因为他们一定要把洗澡水再打到洗衣机里面重复利用。
张瑞敏说，中国企业真正在海外创出一个名牌，的确面临着非常多的困难，有资金上面的困难、人才上的问题、文化融合上的困难，等等。但是海尔的目标已经确定，就是一定要创一个世界名牌，因为对于一个民族来讲，要真正富强起来，真正要自立于世界强国之林，必须要有自己的世界名牌。
文化创新——每个人都是创新的动力
张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：“我佩服GE韦尔奇，他既能把企业做大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。海尔要把每个员工经营成SBU，就是要充分发挥每位员工的创新精神，成为海尔发展的动力，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。
SBU是strategical business unit的英文缩写，即“战略事业单位”的意思，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
所谓SBU，用海尔副总裁、商流推进本部部长周云杰的话就是“每个员工都是一个公司”。因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是“各自为政”，而是“各自为战”，所以，就要把每个员工都变成一个“策略事业单位”。
海尔的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，海尔把这个思路叫做“每个人都成为一个SBU”。其本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造有价值和竞争力的订单。SBU经营作为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正的本能管理模式；另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。
要成为SBU，每一个员工身上应该肩负着四个目标：
第一是市场目标：以速度体现出市场竞争力，创造用户资源。
第二是市场订单：以创新创造有价值的订单，实现市场目标。
第三是市场效果：以订单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示。
第四是市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。
SBU对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，企业都能抓得住用户的心。
海尔推行SBU机制的真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里只知被动完成任务的僵化的螺丝钉。“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”张瑞敏一语道破螺丝钉心态的弊端。
因此，看企业发展前景，不是看它的规模大不大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天。应该保持整体细胞的活力，虽然有老化死掉的，但还会有新的细胞生出来，不断进行新陈代谢。为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。
海尔这个独特的经营思想正在逐步地被国内外企业界接受和效仿。张瑞敏在第八届“亚洲的未来”国际交流大会上，将刚刚创建的“SBU”思想献给了听众，三洋电机的井植敏会长评价说：张瑞敏不仅是中国的经营大师，也是世界的经营大师。日本的企业应该向海尔学习，从而也变成快马。
SBU的真正难点在于实际执行，但是技术上的难题也不容易解决，因为，SBU的基础是首先对岗位进行分析，岗位分析的实质是给岗位定价，给人定价。海尔现有3万职工，按随机抽样调查的样本，至少应发500张调查表，需要做大量的调研和核算工作。
张瑞敏表示，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的产品在市场上亏损，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且最多只能借6个月，到时候市场利润再上不来，就会请他离开。所以，SBU把市场的压力直接传递给了员工。
海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是一个典型。他20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿。他感叹说，SBU把他从一个普通的采购员变成一个采购经理。他以前作为采购员，只管买材料就行了，可现在要参与设计、生产和销售的过程中不少“分外事”。例如他所采购的钢板被用到冰箱上投放市场，一旦用户在这个环节上发生了质量问题，责任一直要追究到他。SBU在给了员工最大化责任，还给了员工同样大的创造空间，而后者才是管理者最想赋予员工的东西。
2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，使个人的价值增值。
马斯洛在需求层次论中，明确指出追求自我实现是人的最高需求动机，它的特征是对某一事业的忘我献身，高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。实际上，这种自我实现体现的就是成就感。
SBU一下子道出了现代企业管理中最本质的东西，即人的最高追求应是自我实现，激活组织中的每一个细胞是每一个领导者最大的梦想。海尔正是通过SBU机制，把创新思维和员工自我实现需求有机融合，使海尔人在一步步的前进中品尝到了成就感，充分挖掘自己的潜能，并进一步形成了海尔人独有的使命感，从“要我干”变成“我要干”，拥有一种掌控全局的责任心。