一句经典
在管理问题上，理论本身是一种引导，它们的价值在于开启那些可能被我们忽略的门。
——托马斯·彼得斯
作者简介
托马斯·彼得斯是享誉世界的经营管理大师，是经常在欧美商业界引起强烈“地震”的传奇天才。彼得斯1942年出生于美国巴尔的摩市，获得了斯坦福大学企业管理硕士及商学博士学位，曾任麦肯锡咨询公司的主要顾问，并常为《华尔街日报》撰稿。彼得斯的主要著作有：《追求卓越》、《乱中取胜》、《卓越的热潮》、《管理的解放》等。
罗伯特·沃特曼出生于美国丹佛市，曾获科罗拉多矿业大学工程学士及斯坦福大学企业管理硕士学位，也曾在麦肯锡咨询公司任经理。他的主要著作有：《追求卓越》、《复新的因素》、《卓越的边界》等。
成书背景
1982年，美国发生了一件轰动整个管理学界的大事——这就是标志着“管理学真正进入大众生活的里程碑式的事件”、管理学巨著《追求卓越》的问世。在写作这本书时，两位作者托马斯·彼得斯与罗伯特·沃特曼还只是麦肯锡顾问公司的普通职员，该书出版后，两人在美国名声大噪，盛极一时。据《管理宗师，世界一流的管理思想》一书的统计，该书出版当年即销出116万册，在当时，这绝对是个不折不扣的天文数字。此后，《追求卓越》在美国长盛不衰，管理学界对它的评价非常高，称它为“1982年以来美国工商管理的‘圣经’”、“经典、畅销、里程碑式的工商管理书籍”。
在美国深受失业、不景气之苦，管理学界盛行“日本第一”、“工理论”、“日本经营的艺术”的说法。《追求卓越》这本书的出版多少使美国人，尤其是美国企业人士，重新拾起已失落的信心。
思想品读
这本书是由两位作者访问了美国历史悠久且最优秀的62家大公司，探讨它们成功的原因，最后从这62家公司中，以获利能力和成长的快速为准则，挑出了43家杰出模范公司。
首先，两位作者指出，他们所研究的组织结构是麦金西咨询公司研究中心所设计的组织七要素：结构、系统、风格、员工、技术、策略、共同价值观。其中，结构和策略是硬件，其他五项是软件。软件和硬件一样重要。
在作者看来，杰出公司的标准是不断创新的大公司。创新是指具有创造力的员工开展出可以上市的新产品和新服务，也指一个公司能够不断地对周围环境应变。若是顾客需求、政府法令及国际贸易环境发生改变，公司的战略方针理应调整改变，也就是——不断创新。
接着，作者开始具体论述杰出公司的8个特征：
1崇尚行动
世界是复杂的，当出现问题时，大多数杰出公司不是编制报告来从事庞大的理论论证，而是成立专门小组，成员只有少数几人，进行快速反应。组织流动性对于杰出公司来说非常重要，它表现在：能够注重不拘束的非正式沟通；定期鼓励员工提出评议，有助于企业的发展。倾向行动即是协助公司具备应变能力，鼓励员工采取行动。小单位是看得到的行动力量，也是杰出公司的组织，杰出公司的小组具有下面的特征：小组人数不多，通常不超过十人；其报告层次及成员资深程度，与问题的重要性成正比；存在期限非常短暂；成员通常是自愿的；接受迅速追踪考核；没有职能部门人员；档案文件是非正式的，而且通常少之又少。
杰出公司愿意尝试诸事，提倡一种实验，它的行动力是超强的，因此只要在一公司里形成实验的氛围、环境与一套激励工作态度的机制，成功对于杰出公司来说应是指日可待了。实验还是大多数杰出公司廉价学习的一种方法，结果证明：实验所花费的代价比严密的市场研究或谨慎的人力运用要少得多，却更为实用。而且，实验作为一种活动，公司对外是保密的，这样有利于形成公司的一种持久优势。在实验过程中，顾客起着非常重要的作用，实验的最终成果需由顾客来进行评价。实验成功与否，关键在于能否适应市场的需求，而不是其他。
除非组织环境自由开放且富有弹性，则专门小组不会发生作用。同样，如果实验的环境不能容忍漏洞和错误，不能鼓励冒险，那么实验也不能顺利地成功进行。公司大多数时候应采用一种自然的态度，让对革新创意有兴趣的人大胆地进行实验，并带动整个公司实验的风气。对于杰出公司来说，实验强调的是行动，主张实际去做，而不是抽象的计划，或是坐在那里空想。
要保证实验的进行，还必须重视简化制度，改革烦琐的工作程序，修订严格的规章限制，保证有效的沟通，实现结构简单而人员精干。
2贴近顾客
顾客对于企业经营的每一层面，如销售、生产制造、研究发展、财务会计等，都具有举足轻重的影响力。以顾客为导向并不代表这些杰出公司在技术或是控制成本方面没有能力。杰出公司采取这种接近顾客的策略，主要目的是增加公司营业收入。接近顾客首先要提倡服务至上，认真搞好售后服务，赢得顾客的信赖。为了确保公司经常和顾客联系，公司可以定期评估顾客满意的程度，评估结果对于员工尤其是高级主管奖金报酬的多寡，具有相当大的重要性。大体而言，几乎每个杰出公司的全体员工都能共同遵守力行服务的宗旨，许多公司不论是机械制造业或是高科技工业或是食品业，都以“服务业”自居。优异物质量和服务是追求完美的力量，也是一个公司团结起来的信念。因此，大多数杰出的公司都非常注重产品的质量与可靠性。而且，杰出公司多半先把顾客群适当区分为许多阶层，然后提供他们需要的产品与服务，这种方式不但可以提高产品的附加价值，而且也能增加公司利润。两位作者还指出，杰出公司受到顾客影响的程度，远比技术或是成本来得高，绝大多数杰出公司都是以质量服务、市场活动范围为导向的。
3自主创新
杰出公司能制造出令人羡慕的成长纪录、创新产品的纪录以及利润，其中最重要的因素大概是因为他们同时具有大企业风范和发挥小企业作风的本领。另一个重要因素是，他们对于公司上下各层能够充分授权，提倡企业制度。
作者提出了创新勇士这个概念。创新勇士既不是个毫无价值的空想家，也不是伟大的思想家，他甚至可能是个专门窃用他人构想的小偷。不过，最重要的是，他是个非常讲求实际效用的人，一旦取得别人还在理论阶段的产品构想，只要有所需，他一定会顽固地拼着一股傻劲，设法使它成为实际的成果。
在创新过程中，有三个主要的角色：产品创新勇士、创新勇士主管、“教父”。创新勇士主管，一定是从产品创新勇士过来的，他深深懂得如何保护一个具有潜力而合乎实际的产品构想，使它不致受到公司组织的干扰与阻碍，“教父”是“创新勇士”的先驱，通常是公司里德高望重的领导者，他们本身就为公司年青一代树立了楷模。大部分的创新勇士，失败的时候占绝大多数，对杰出公司而言，创新成功的机会是种数字赌博。
创新的公司一般都会采取分散式的组织机构，鼓励公司内部的激烈竞争，实行频繁的信息交流，对失败能用容忍的态度对待，对成功的创新实行奖励制度。
4注重人才的培养
以对待友人的方法对待员工，视他们为合伙人，尊重他们，给予他们尊严，视他们为提高生产力的主要来源。还需真心真意地训练员工，为员工订出合理且清晰的目标，给他实际的自主权，让他全心全意地献身工作。调查表明：杰出公司并不轻易裁员。
杰出公司在以员工为重心方面有两个主要特色。首先是语言，公司有共同的语言特色，这是企业文化的一个方面；还有一个特色就是缺乏明确的指挥系统。当然，的确有做决定的指挥连锁系统，却不用来做每天的沟通工作，无拘无束才是沟通意见的形态，最高管理阶层定期与基层员工或顾客接触。
注重人才的培养表现在：杰出公司会花大量时间来培训员工，并给予他们未来的经理人员训练，使他尽快熟悉公司并融入其中。此外，使员工知道公司的事情，以便相互比较工作能力，有利于员工的内部竞争。最后，组织规模小型化能使员工个人独立作业，独当一面，而且出类拔萃，从而保证高效率的工作。
5重视价值观
杰出公司相当重视价值观念，公司的领导者通过个人的关注、努力、不懈的精神，以及打入公司最基层的方式，来塑造令员工振奋的工作环境。事实上，价值观念通常不是用很正式的方法来传递，而是用比较软性的方式，像说故事、讲传奇或用比喻一样的事物来告诉大家。
每个公司强调的价值观念都不一样，但还是可以找出共同点：
（1）叙述价值观时，都使用与质量有关的名词，而不用与数量有关的名词。如财务目标只提大概不作精细描述。他们会普遍灌输这样一个观念：利润是把工作做好所得到的副产品。
（2）极力鼓励公司里的员工，让价值体系深入到组织的最基层。
（3）杰出公司都是在两个相互矛盾的目标中选择其一，作为公司的价值观，如赚钱与服务，经营与创新，注重形式与不拘一格，强调控制与强调人的因素等。
公司的基本价值观主要有：追求美好；完成工作的细节过程很重要，应竭心尽力把工作做好；团体和个人一样重要；优良的质量和服务；组织中大部分成员必须是创新者，而且必须支持尝试的错误与失败；不拘形式是很重要的，这样可以增加沟通；确认经济成长和利润的重要。
6做内行的事
在管理的过程中，许多收买合并的公司常常遭遇失败，究其原因，一些公司被收购后，原来的主管弃职离去，人力资源欠缺。更为重要的是，原来公司主顾因为分管其他公司的事务，不能集中精力管理本公司。此外，收买了新公司后，指引公司发展最重要的价值观念以及公司主管的管理方式会跟多样化的策略发生冲突。因为每个公司都有自己的一套价值观，合并成大企业集团后，要想推行统一的价值观非常不容易。一方面是组织扩展得太大、太远，不容易全面推广，一方面是统辖企业的主顾，不容易取得员工的信任，如从事电子行业的领导不易在消费品公司中取得信任。
扩充后各行业间结合得比较紧密的组织，经营的成绩比较好，其中最成功的，是以单一技术发展多样化产品的公司。虽然，有些公司借着发展多样化的产品或行业，可以稳定公司的经营状况，但是随便追求多样化，却会得不偿失。扩充后，核心技术结合得愈紧密的公司，表现得愈好。
7简化工作，简单人事
公司规模大而复杂，需要用复杂的制度或组织来处理问题，另一方面，要使公司发挥功能，须使诸事能被成千成百的员工们所了解，这即意味着简化工作，这便形成了一对矛盾。
实行单纯的结构，可以让责任更加明确化，避免由组织结构复杂导致的瘫痪。另一方面公司在处理因环境迅速变迁所产生的问题时相当有弹性。由于组织成员看法一致，可以运用专案小组或计划小组。人员的精简随公司组织的单纯而来。
未来的组织形式有以下几种：
（1）依功能性质分组织。如典型的消费产品公司，这种组织有效率，擅长基本工作，并非特别具有创造性。
（2）依部门分组织。即依会计、生产、销售来划分，这能充分做好基本工作，且较功能组织易于适应，然而各部门一定会变得很庞大，而且容易形成集权与分权的大杂烩。
（3）用来处理麻烦的矩阵组织。这种组织在短时间后，总是会阻挠创意，尤其是难于执行基本工作。
（4）专为解决某一问题而成立的暂时组织。如专案小组，有助于解决当前的具体问题，但却忽视了基本工作。
（5）专为处理某事而成立的任务团。这种组织形式颇具稳定性，但也会变得视野狭窄。
8提倡宽严并济的企业文化
它是对上述其他原则的总结，本质上反映了公司的中心方向与个人自主的和谐兼容。管理组织运用这个原则，一方面有严格的管制，同时也容许成员自治、企业精神和创新。宽严并济实际上也是企业的一种文化。
最后，作者认为，20世纪80年代可能的企业组织形式应能适应三种需求：基本组织需有效率、需不断创新、确保有适当方法对付重大威胁，以免组织不善于灵活应变。
影响及评价
《追求卓越》一书的宗旨即是要恢复管理学的基本面貌，赋予那些被管理专家们所藐视、所视而不见，却在实践中表现出强大生命力的东西以应有的地位。彼得斯在回顾该书时说：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的东西，它的风格是刻意形成的。我承认，这本书的逻辑就是美国式管理已被严重地扭曲。这是对美国式管理和麦肯锡式思维方式猛烈的、面对面的攻击。”
美国的理论界和企业界一致认为，《追求卓越》不仅仅是一部经典的管理论著，而且具有很强的可操作性，它“开辟了一个真正的商业神话的时代”、“曾一度是美国商业的拯救者”……而当代管理学泰斗彼得·德鲁克更是一语道破天机：“《追求卓越》的力量就在于它强迫你关注最基本的东西……它使管理听起来是令人难以置信的容易。你所要做的就是把这本书放在枕头下，然后一切都会完成。”