根据市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来作为衡量标准是准确确定市场地位的前提。一个企业提供的商品如果少于一定的市场份额，这家企业就成为一家边际供应商，面临着被挤出市场的风险。然而假如存在着较大的市场地位，会使企业难以适应创新的变化，非常脆弱，因此必须确立营销目标。营销目标有七个：第一，以美元与市场百分比表示的、根据直接和间接竞争衡量的现有产品在目前市场上所应占有的地位；第二，以美元和市场百分点确定的、并根据直接竞争和间接竞争衡量的现有产品在新的市场所占有的地位；第三，应该摒弃的现有产品；第四，现有市场所需的新产品；第五，新产品应该发展的新的市场；第六，商品销售组织体系；第七，服务目标。
企业的创新目标主要体现为五点：第一，为实现市场目标所需要的新产品或服务；第二，因技术变化所需要的新产品或服务；第三，对产品须做的改进；第四，所需的新生产工艺或对产品所做的改进；第五，企业经营活动的所有主要领域的创新和提高。生产率的衡量显示出资源是怎样有效地得到利用的，以及它们的产出是多少，衡量生产率的标准是贡献值，即公司从产品与服务销售中获得的毛收入，与公司向其他供应商购置原料或服务所支付的金额的一种差额。贡献值包括企业所做的所有努力的全部成本以及企业因这些努力所获得的全部报酬，它表明企业自身贡献于最终产品的所有资源以及市场对这些努力所做的评价。物质产品的生产离不开实物资源的供应，比如工厂、机器、办公室等，同时还需要资本预算，获得金融资源。在德鲁克看来，盈利率或利润率必须考虑时间因素和风险因素，可以根据原始投资的原始成本通过预测扣除折旧费后，按税前的净利润来衡量盈利率。另外，德鲁克认为，制定目标必须注意时间跨度，即持续的时间长短，并且还必须平衡目标。
2目标管理
目标一经制定出来，还需要对其进行管理，否则目标是很难实现的。目标管理的具体含义是指管理者以工作目标来领导部属。管理者在事前和部属商定彼此可以接受的目标及计划后，即充分授权，让下属选择最有效的手段，以达成预先设立的目标。事后，管理者再以原目标与部属实际执行的成果加以检讨，并予校正与调整，以验证目标的达成情况。目标管理使得管理者有更多的时间从事计划与思考，也让部属有更多机会发挥功能。所以目标管理乃是有效发挥团队合作，提升创新能力，以及培育部属才能的领导方式。
目标管理的一个关键要素，是让员工参与到目标的制定中去。目标必须要让员工参与制定，这样做有利于目标的接受与实施。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。虽然不能说让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当员工在接受较困难的挑战性工作遇到阻力时，让员工参与目标的设定肯定是有好处的。他们自己参与了，就会卖力地去为这个目标努力，等目标实现了，他们也就更有成就感。
对最后目标的完成情况进行反馈，让员工了解，是目标管理的一个要求。管理者应该定期向员工通告目标的完成情况，让他们对照标准衡量自己的工作成果，看他们的工作是否符合目标的要求。这样做对员工的激励作用很大。经过反馈，工作达到指标的人知道自己目前的工作进度很好，并指导自己继续做下去就会取得满意的结果，会得到领导的好评，他们会觉得自己受到了重视；而没有达到指标的人知道自己的进度落后了，再不努力就达不到自己定的目标，他们就会加倍努力，提高效率。
让员工参与制定目标，若组织的目标定得太高，根本不可行的话，也就起不到目标管理的作用了，所以在制定目标时要考虑是否具有可行性。
目标管理是以人性为中心的管理方法，它充分考虑员工的心理，激励替代惩罚，采取自我控制与自我检讨的自主管理方式，借以塑造员工之自信心与自尊心；让员工参与目标的制定，由共同商讨而使员工参与规划、决策及执行，增进员工责任感与荣誉感，激发其工作潜能；它以民主替代集权。目标管理是结合企业机构内部人员之愿望与组织之愿望的管理技术。
总而言之，目标管理是一种满足员工需求及激励员工潜能，以达成企业机构追求生存与发展的管理技术，是迈向现代化管理的主要活动之一。
四、企业的人事管理
德鲁克通过IBM公司的例子分析指出，雇用一名工人是指一个完整的人而不是人体的一部分，我们是同作为人力资源的工人打交道。人作为一种资源区别于其他资源，他需要激励和培训。就一般而言，企业要求工人自愿为实现企业的目标而做出努力，要求工人乐意接受变革。而工人不仅要求经济回报，并且要求地位、平等机会与工作的满足感。
人事管理方面，德鲁克认为：人事管理是对工人和工作的管理，但一般人认为人事管理无效有三个错误原因：首先，他假设工人好逸恶劳；其次，人事管理把对工人和工作的管理看做是专家的工作；最后，人事管理部门倾向于充当一个“救火”的角色。人际关系则承认人力资源是一种特殊的资源，反对积极通过近亲刺激工人的想法，但人际关系理论的贡献基本上是一种消极的贡献，历史上也未能替代新的观点。德鲁克认为，美国最广泛使用的人事管理概念是“科学管理”，它的核心是有组织地对工作进行研究，将工作分解成最简单的要素，有计划有步骤地提高这些要素中每一要素的工人的业绩，但存在着极大的缺陷，是人为“机床”，必然会加剧工人对变革的抵制。新技术则加重了科学管理的弊端。
什么样的激励机制才能最充分地调动工人的积极性？德鲁克指出，必须培养工人的责任感，这里有四种办法：安排工作要慎重；必须制定较高的绩效标准；向工人们提供自我控制所需要的信息；为他们提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题。另外，让工人及时了解企业的有关情况，促使他们像管理人员一样地看待问题，也鼓励工人在厂内社团活动方面起领导作用，这也可以激发工人的责任心。
德鲁克认为经理有两项具体任务：第一项是造就出一个真正的群体，这个集体的工作成效要大于各个组成部分工作绩效的总和；第二个任务是采取某些行动或某些决策时，必须协调好眼前与长远需要之间的关系。经理工作内容有：制订目标、组织工作、沟通和激励工作人员积极性、测定绩效和培训人才。信息是经理的工具，人才是经理的资源，时间是经理稀缺的资源。
企业与工人之间的经济关系比较微妙。对经济报酬的不满则影响积极性的发挥，最好的经济报酬也不一定就能换来工人对工作的责任心，而非经济性的刺激也不能补偿工人对经济待遇的不满。企业把薪酬看成是成本，要求尽量减少薪酬；然而雇员把薪酬看做是收入，要求薪酬稳定。对于企业，新技术的出现迫使企业稳定其雇用政策，人力资源的培训也成为一项重大投资。对于工人对利润存在的抵触情绪，利润分享制和股份所有权有助于解决这种情绪。
决策有战术决策与战略决策两种，德鲁克认为，战略决策更为重要，或者弄明情况或者改变情况，或者查明有哪些资源或者了解应该有哪些资源。经理在管理层次中的地位越高，要做的战略决策越多。步骤有五个方面：第一，弄清问题；第二，分析问题；第三，制订可供选择的解决问题的方案；第四，寻找最佳解决方案；第五，使决策生效。
德鲁克认为，要胜任明天的经理，最重要的仍旧是正直的品格。
精彩语录
1企业需要的是一种管理原则。这种原则可使个人的力量和责任心充分发挥出来，与此同时，为人们的注意力指明共同的方向，建立协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。
2一家企业可以做许多事，以对付造成企业不可管理的力量。适当地组织管理工作和企业机构对防止规模失控大有裨益。
3作为社会中的领导集团，光是公正无私是远远不够的，就是能把公众的利益置于自己利益之上还是不够的。管理部门应该成功地把公众与私人利益协调起来，设法让公众利益与企业的自身利益相互一致起来。
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《管理的前沿》是彼得·德鲁克继他1985年发表的《创新与企业家精神》之后，于1986年出版的又一著作。
此书不同于德鲁克以往的长篇著作，而是一本他的论文集。书中收集了1981年～1986年他在美国报刊上发表过的35篇文章，以及列为本书第一篇的“访问记”和专为本书而做的最后一篇“后记”，合计共37篇。这些文章论述的内容广泛，涉及经济、人事、管理和组织四个方面。
《管理学》