关于作者
海因茨·韦里克，现任旧金山大学管理学教授，在加州大学洛杉矶分校（UCLA）获得博士学位，并在加州大学伯克莱分校做过访问学者。他的研究领域为管理学、国际管理和行为科学。韦里克博士还曾在亚利桑那州立大学、加利福尼亚大学洛杉矶分校及欧洲等地任教。韦里克博士已经出版了各个不同版本的译文版在内的60多本书籍， 目前是经典之作《管理学——全球化视角》和《管理学精要》的独家作者。韦里克博士所从事的管理咨询、企业管理以及教学工作涉及许多公司，包括伊斯曼—柯达公司、大众汽车公司、通用汽车公司等。
哈罗德·孔茨 （Hard Koontz，1908～1984），是美国当代最著名的管理学家之一，是西方管理思想发展史上管理过程学派最重要的代表人物。有关他的详细介绍请参见《再论管理者论的丛林》。
关于本书
本书作者韦里克教授和孔茨教授是国际管理学界享有盛誉的管理理论大师，由韦里克教授创建的SWOT分析是目前所有管理类图书涉及战略实施广泛采用的方法。1993年作为全球畅销书的《管理学》由经济科学出版社引进版权，1998年又推出了第十版，一直畅销不衰。许多重点高校将其作为工商管理专业研究生入学考试的指定教材。
为使《管理学——全球化视角》中文版准确表达出原版管理理论精要，韦里克教授亲自邀请他当年的学生，现中国著名的管理学家，对外经济贸易大学国际工商管理学院马春光教授作为译者，马教授在管理学方面深厚的造诣为本书增色不少。
本书共计6篇20章，第1篇讨论了全球化的理论和实践基础，第2～6篇重点讨论了计划、组织、人员、领导、控制的管理职能。每篇结束语的内容包括富有挑战性的“国际聚集”与“全球化汽车产业案例”，并对中国、日本和美国在管理职能方面的具体做法进行了比较，使本书名副其实地成为管理理论与实践的全球化视角。
内容梗概
一、计划
管理工作是一门艺术，它具有五个职能，计划是其首要职能。计划是指从各个抉择方案中选出未来最适宜的行动方针，就是要预先决定干什么、如何去干、什么时候去干以及谁去干等问题。计划是最基本的管理职能，其作用表现为：第一，它可以帮助消除一些不确定性因素及变化；第二，可以把人们的注意力集中到目标上来；第三，可以获得良好的社会利益；第四，可以作为考核和控制企业员工的依据。
决策是计划工作的核心，在做出决策并开始拟定具体行为方针之前，只有计划建议或者计划前的研究，而不可能有计划。决策工作要求按环境条件来制定，决策树法和概率法等是决策时经常用到的方法。
计划的本质体现为它的目的性、领先性、普及性以及有效性等方面。计划的目的是促进企业目标的实现；其领先性是指在管理的各项职能中，计划位于组织、领导和控制之前；其普及性是指它是所有管理者都具有的功能，也是所有行业中都需要的职能；其有效性是指它能对企业目标的实现做出贡献。
计划的具体步骤包括：
第一，建立企业整体计划目标；第二，决定制订计划一定要考虑的前提条件，考虑计划的运行环境；第三，决定备选方案，方案可以有许多个；第四，评估备选方案，评估标准是企业的目标和计划的前提，选取高利润低成本的方案；第五，选择方案；第六，制定派生计划，派生计划是为支持主要计划具体贯彻实施而制定的；第七，编制预算，使计划数字化。
制订计划时，要遵循承诺原则、弹性原则以及改变航线原则。
承诺原则，是指在制订计划时，根据前提条件，预见通过一系列行动（包括当前制定的决策在内）可以在规定的未来期间实现承诺，则可按此期间来制订计划。
弹性原则，是指在制订计划时要有一定弹性，当遇到意外情况时，在保证成本合理的前提下，对计划进行修改。
改变航线原则，是指在计划执行中，必须要不断地进行检查，一旦发现问题，就要及时修正。
每个人都知道计划的重要性，然而在实际操作中，计划的效果往往是最差的，造成这种情况的原因是，管理者没有营造出一种适合于计划运行的外部与内部环境。因此，管理者应该抓紧计划工作的布置，组织检查，不可以放任自流，计划工作必须从最高主管部门开始。计划工作要相当具体，包括公司内的各种实际情况，而不应当使它仅仅表达一种愿望。制订计划时，应尽可能地让更多的职工参与进来，计划的目标、前提、策略、政策之间能否得到良好的交流与沟通是必须重视的问题。
二、人员配备
人员配备，是指对人员进行有效的招聘、选拔、安置、考核与培养，以充实组织结构中的各种职务。人员配备的好坏，将会直接影响到其他管理职能的实施。
人员的配备会受各种因素的影响，可分为外部因素和内部因素两类。其中，外部因素有：教育水平，社会上流行的处事态度，有关人员配备的法令、条例等条件，以及社会对管理者的需求情况；内部因素有：组织目标、任务、工艺技术、组织结构，以及报酬，等等。要想做好人员配备的工作，管理者需要认清那些与职能要求特别有关的内外部因素，而不能只重视一方面的因素，忽视了另一方面的因素。
三、组织
为了使人们达到企业预定的目标而有效地工作，必须按任务或职位制定一套合适的职位结构，这套职业结构的设置就是组织。设计和维持一套良好的职位系统，以使人们能很好地分工合作，这是组织的管理功能。
良好的组织应有以下几个特点：首先，目标切实可行；其次，主要的任务和业务清楚；再者，职务范围明确，使工作人员知道为了达成目标自己而应该做什么。
组织应当是一个动态过程，因为：第一，组织结构必须反映目标和计划，而目标和计划是随时在变的；第二，结构反映了管理者可以适用的职权，而这个由社会决定的处理问题的权限是会变化的；第三，组织机构必须同其环境相容，不断变化的经济、技术、政治、社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件；第四，组织结构由人员组成，各种业务分类与职能分配要考虑人的习惯和能力。
根据标准的不同，组织分类的方法也有所不同。
1企业功能划分
这种方法可以体现出企业所从事的业务种类，如生产、销售、财务、供应等。优点在于合理而稳定，并能使高级主管在企业的主要业务方面成为权威；缺点在于容易忽视企业总体目标，而且部门之间难以协调。
2地区划分
这是一种对于营业分布广泛的企业，特别是跨国企业有用的方法，比如国内部和国际部等。优点在于可促进地区生产销售业务，节省成本，训练全才经理；缺点在于总经理对下面的控制比较困难。
3产品划分
产品多元化的企业常采用这种分法。由高级主管授权给各产品主管，让他们全权处理该产品或产品设计、生产、销售及服务等业务。优点是对其一种产品容易协调，也便于发挥个人技能和专长；缺点在于需要较多的全才组织，经理对各产品部门难以控制。
在建立组织结构时，注意避免下面这些错误：组织结构的规划不当；组织内部相互关系不明确；授权不当；权责脱钩；多头领导；机构重叠以及其他。
四、控制
作者认为，不论是总经理，还是基层员工，都应该具备控制这项技能。控制是指按计划标准来衡量所得的成果，并对工作中发生的偏差进行纠正，以保证计划目标的实现。
控制的基本程序有：
①标准的制定；
②绩效的衡量；
③偏差的纠正。
要对企业进行有效的控制，需要满足以下条件：控制应该是客观的；控制应该有适时性；控制应该有灵活性；控制必须符合计划和职位；控制要有经济性；控制要注意例外情况；控制应能导出矫正措施。
传统的控制在技术上有预算控制和非预算控制两种，现代的控制技术则较多。预算是计划在数量方面的表现，即用数字方式对预算结果进行的一种表达。这种结果可以是财务方面的，也可以是非财务方面的。以下是如何做好控制的一些注意事项：①认识控制的基本原理与复杂机制；②“量体裁衣”地设计控制方法，并建立起健全而畅通的信息系统；③注意形成全局性控制，不能只在局部做文章；④管理者在进行控制时，要对质量做出保证。
五、领导
领导工作涉及管理者与被管理者之间的关系。在其他管理职能都很有效的前提下辅之以对职工的激励、引导，可以最大化地把职工的个人目标与组织目标协调起来，促使职工为企业做出贡献。
领导职能的目的是创造并维持一种良好的人际关系，使在其中从事集体劳动的个人能够得以实现目标。作者对激烈问题进行了探讨，认为现有的理论研究和应用分析都表明，必须用系统的观点和全面的观点来看待激励问题。由于人的性格和外界情况的差异，激励问题很复杂，如果只来自一个或一组激励因素，而不考虑各种变量，就有可能导致失败。领导者应该懂得激励理论的发展，懂得正确行使各种激励方法，应该具备激发和鼓舞追随者全力以赴从事工作的能力，还应该善于根据环境变化来选择正确的领导方式。
信息沟通是领导职能的完成手段，实际上信息沟通的意义已经超过了激励、引导和协调。它对于参与拟定宣传目标和计划，可高效率地组织各种资源、选拔人才、激励员工、控制工作进程等。毫不夸张地说，信息沟通已成为组织赖以生存和活动的基础。
精彩语录
1标准有许多种，其中最佳标准是可考核的目的式目标。
2尽管按标准衡量绩效的方法并不总是行得通，但理想的做法是，将绩效衡量建立在前瞻性的基础上，这样，能事先发现偏差并采取适当的措施，避免偏差。
3纠正偏差是控制职能的起点，由此可以把控制看成是整个管理系统的一个组成部分，与其他管理职能密切相关。
4企业的基本决策之一，是选择其所要生产和销售的一种或几种产品，这就要求企业收集产品的设计构思以满足顾客的需要并有助于实现同公司战略一致的企业目标。
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