麦格雷戈进一步指出，一旦人们已达到了适当的物质生活水平并主要是受到较高层次需要的激励时，胡萝卜加大棒的理论就完全不起作用了。管理部门不可能给个人以自尊、他人的尊重或其他自我实现需要的满足，但可以创造出一些条件来鼓励个人为自己寻求这些需要的满足。管理部门也可以用不提供这些条件来使个人不能得到这方面的满足。这种条件的创造并不是“控制”，控制不是对行为进行引导的好办法。这样，管理部门就发现自己处于一种独特的处境。现代的科学技术创造的高生活水平已使得生理需要和安全需要得到了较好的满足。唯一的重要例外是，管理措施没有造成一种对“公平机会”的信心，因而使安全需要未能得到满足。但是，由于提供了满足较低层次需求的可能性，管理部门使得自己再不能应用传统理论所讲的各种办法来作为激励因素，诸如报酬、许诺、刺激、威胁或其他强迫手段。
基于以上原因，道格拉斯·默里·麦格雷戈认为有必要建立一个新理论，这个新理论就建立在对人的特性与人的行为动机的更为恰当的认识基础上。由此他提出了Y理论。Y理论基于下述对人性的假设之上：
①在适当的条件下，人们不但能接受，并且能主动承担责任。
②人并不天生厌恶工作。从事体力劳动与脑力工作，对人们来讲，就像游乐与休息一样是自然的。根据一定的控制条件，工作能使人感到满足（人们就会自愿去做），也可能使人感到是惩罚（人们就会逃避）。
③控制与惩罚不是使人实现组织目标的唯一方法。人们在对自己所参与制定的目标能够实行自我指挥与自我控制。
④大多数人都具有相当高度的用以解决组织问题的想像力、独创性和创造力。
⑤在现代工业的条件下，一般人的智力潜能只是部分地得到了发挥。
⑥对同参与获得成就的报酬直接相关。
麦格雷戈指出，传统的组织理论与过去半个世纪的科学管理学派的理论不同，它们把人们束缚在有限的工作上，让人们不能利用自己的能力，不愿承担责任，造成被动，工作便失去了意义。在这样的环境中，个人对作为一个工业组织的成员的全部概念，比如习惯、态度、期望等都受到其他经验的制约。在目前的工业组织中，人们习惯于受指挥、操纵与控制，而在工作之外去寻求社会的、自我的和自我实现的需要的满足。很多工人都是如此，管理人员也是如此。此外，人的激励来自人的本性。人是一个有机的系统，而不是一个机械的系统，一个人有了各种“能”的输入，包括阳光、食物与水分等，便能产生“行为”的输出，包括人的智力活动、情绪的反应，以及其他种种活动。而影响行为的变量不仅有人的个人特性，还有环境的特性。所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。所以，麦格雷戈认为对于管理者只要创造出某种适当的环境，就能有效地引导员工的行为，使其服务于组织的目的。
二、Y理论的实践
在这部分，麦格雷戈着重研究如何实施Y理论，并总结了当时已有的一些与Y理论相似的创新思想在应用上取得的成果。
麦格雷戈将Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，最好地实现自己的个人目标。所以他认为关键不在于对采用管理方法的选择，而在于管理的指导思想的转变，即将X理论变为Y理论。这两种理论的区别在于，是将人们当做小孩看待，还是把他们当做成熟的成年人看待。思想认识的转变就会导致管理方法的变化。
Y理论的实施方法主要有：
1使职工对其工作成绩进行自我评价
这是从Y理论出发引出的在工作组织方面的一条重要原则。以X理论为出发点的传统的组织方式强调外加的控制，以Y理论为出发点的行为科学的组织方式则强调，要使一个工作集体有更大的自主性，能进行自我控制，并具有内在奖励作用，这样，就可以使工作集体的领导人在更大的范围内发挥他的知识和经验，使管理者和技术人员能创造性地提出管理措施，使之更为有效。另一方面，这种自主性还易于激起每个集体成员学习的愿望和提高效率的积极性。总之，自我控制的原则适应了人们追求自主、自尊、自我发展等特性的要求，因而有助于发挥人们的潜在能力。
此外，在以X理论为出发点的传统管理方式下，每个职工的工作成绩都是由其上级给予评价的。在这种方式下，每个职工似乎都像一种产品，只能接受别人的检验，使他们的主动性和自尊心受到挫伤。以Y理论为出发点的行为科学管理方式则与此相反，主张由职工自己制定目标，并对工作成绩进行自我评价。这种管理方式加重了职工的责任，能更好地满足其自主、自尊和自我实现的需要，因而能激励他们充分发挥自己的才能，有利于目标的实现。
2权力下放
这是将人们从传统组织的严密控制中解脱出来的方法。这种方法给人们一定程度的自由来支配他们自己的活动，并承担责任。更为重要的是，可以满足他们的自我实现的需要。西尔斯·罗巴克公司的管理层次很少的扁平形组织结构就是一个很有趣的例子。该公司用某种带强制性的办法来推行“目标管理”，即扩大由经理直接领导的下级管理人员的人数，直到使经理无法继续按传统的方法去指导和控制他们的业务，只好实行分权与授权的目标管理。组织的职权是授予人们运用其判断做出决策和发布指示的自由处置之权。分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的趋向。在整个组织中，职权应在多大程度上集中或分散?有可能存在一个人独揽大权的绝对集权，但这意味着无下属管理人员，因此也就是无结构的组织。但另一方面也可能存在绝对的分权，因为如果管理人员把他们的职权全部下放，他们作为管理人员的身份将不复存在，他们的职位也就此取消，这样也就不存在组织。所以麦格雷戈认为分权和集权是两种倾向。
3参与或与协商式管理
从有机的能动的人性观出发，人与环境的关系是相互影响的，而不是单向的。而且，不仅是职工之间是有来有往、相互影响的关系，在领导者与下属人员之间，同样是有来有往、相互影响的关系。当管理者选择了一种管理策略之后，必须会在他的下属人员的行为上产生某种反应。这样，他就可以从下属人员的行为中，觉察出他所选择的策略是否适当，进而觉察出他对人性的看法是否适当。聪明的管理者应当从下属人员对他选择的政策、措施的反应中，找到管理上存在的问题，借以改进自己的工作。麦格雷戈认为，实行“参与制”的目的，不仅在于能使职工对与自己有直接影响的决策保留某些发言权，从而能满足他们自主、自尊、自我实现的需要，而且还在于从这里可以引出影响力的交感，使领导者与下属成员相互理解，从而能顺利地贯彻下去。
4扩大工作范围
这是一种鼓励处于组织基层的人承担责任，并为满足职工的社会需要和自我实现需要提供机会的方法。实际上，在工厂实行改组，扩大工作范围，就提供了很大的机会来开展与Y理论一致的创新活动。
5其他方法
包括改善职工关系，创造良好的管理气氛，合理利用奖酬和提升机会等，这里主要介绍一下重视内在报酬和实施诱导方式两种方法。
1重视内在报酬
麦格雷戈把管理措施具有的报酬分为“内在的报酬”与“外在的报酬”。所谓“内在的报酬”是指工作本身带来的报酬，而不是管理当局外加的报酬，因此，这种报酬是与人们从事的工作分不开的。人们只有在从事这种工作的过程中，才能体会到这种报酬，从中得到满足。所谓“外在的报酬”，是指管理当局外加的报酬，而不是工作本身带来的报酬。麦格雷戈认为，持X理论的人都强调外在报酬，而忽视内在报酬，他们对人性都持有一种机械的观点，认为人只有在外力的推动下才肯努力工作。然而，从Y理论的观点看来，当人们不必为获得生活必需品和维持一定程度的安全而耗费过多的精力时，则人的本性便是要追求较高层次的需要。因此，管理当局的责任就在于为职工创造一个适当的组织——一个容许和鼓励每个职工都能从工作中争取内在报酬的环境，使他们能够从对企业成功的贡献中获得这些高层次需要的满足。只有这样，才符合人的本性，才能开拓人的知识、技能和创造力的源泉。
2实施诱导方式
麦格雷戈认为，权力实质上只是一种影响力。管理者行使权力有时是直接的（命令式），有时是间接的（诱导式）。由于人都有寻求需要的满足这种特性，因而最适当的管理方式是创造一种能满足的人需要的组织环境，借以影响或诱导其为组织的目标服务。具体来说，诱导方式主要是通过设立适当的组织目标，使其同职工个人目标一致。这样，人们只要认清了这一目标，并对实现目标有了承诺，就会承担起责任，并在工作中自我控制。充分地发挥出创造力，为实现其所承诺的目标而全力以赴。因此，要设法使组织目标对职工具有强烈的吸引力；但它同外在的报酬也并非无关，不过，外在报酬的激励又同其是否从中获得公平感有密切关系。
三、成功的管理者
道格拉斯·麦格雷戈对有关成功的管理者问题的早期研究充分体现在这部分内容里。其重点是，什么才是成功的管理者以及如何发展管理者的才能问题。实际上，前两部分已在理论上做出了回答，这里通过具体的分析加深了对这些问题的了解。在对领导人员进行了分析之后（领导是一种关系），提出了管理发展的程序问题。他指出，企业中的经济、技术特性以及企业的组织结构、政策与实践的影响都是管理发展过程中的重要因素，成功的管理者就善于从这些因素中寻找那些适合企业职工特性的发展因素。而所谓管理的技能却是多方面的，如手工技能、解决问题的能力、社会活动能力。这些能力能通过培训而获得，然而主要还是需要在工作实践中去获取，并且只有通过实践才有可能积累成功的经验。
道格拉斯·默里·麦格雷戈最后对领导者群体进行了分析，他认为由于领导者之间的相互关系构成了这种群体，而这种群体对领导的效能是一把双刃剑，这就需要领导者合理而谨慎地掌握这种群体的关系。
精彩语录
1为了经济的目的，管理部门要负责把生产性企业的各项要素组织起来，如货币、物资、设备和人员。就人员方面而言，就是一个指挥他们的工作、激励和控制他们的活动、调整他们的行为，以满足组织需要的过程。
2在一个极端，管理人员可能是“严厉的”或“强硬的”。指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫（常常伪装起来），严密监督，对行为紧密控制。在另一极端，管理人员可能是“温和的”或“软弱的”。指挥人们行为的方法包括宽容，满足人们的要求，以及相安无事。那样，人们就会易于控制，接受领导。
3X理论在美国的各个工业部门都有着广泛的影响。从这种人性假设出发，产生了传统管理的以处罚为特征的管理、以奖赏为手段的温和的管理，以及以两者的折中为特征的所谓“严格而公平”的管理。这些管理策略和方法或者以“蜜糖”为诱饵，或者以“皮鞭”相威胁，都是企图通过外力的刺激来提高职工的工作热情。然而，这些管理策略和方法现在都难以奏效了。
4Y理论的基础是关于人性和人类动机的更恰当的假设。一般人并非天性好逸恶劳，人们从事脑力劳动和体力劳动如同休息和游戏一样，都是人的天性，如果环境适当，工作同样是人们取得满足的源泉。
5一旦人们已达到了适当的物质生活水平并主要是受到较高层次需要的激励时，胡萝卜加大棒的理论就完全不起作用了。管理部门不可能给个人以自尊、他人的尊重或寻求这些需要的其他满足，但可以创造出一些条件来鼓励个人为自己寻来这些需要的满足。管理部门也可以提供这些手段对他进行控制。
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《以人为本》的作者是美国管理学者加里·海尔，本书是近年来流行的管理书籍，全书重新强调麦氏的持久影响力，同时又以新的概念、新的战略和最近的实践等新资料升华了麦氏的思想，描述了麦氏的理论对于今日经理们的价值。彼得·杜拉克评价本书时说：“这部重要的书把麦氏的思想应用于当代商务世界，再一次证明了，工作的人事（性）方面对于组织的效率是至关重要的。”关于如何能够改变个人想法，并把麦氏的思想贯彻于自己的商务和工作场所之中，本书也提出了不少积极的建议。
《职业的经理》一书是麦格雷戈的又一知名著作，在麦格雷戈本人去世以后的1967年出版，书中处处显示出麦氏的智慧，同样以其严谨而积极的态度来描述管理者的工作，来观察激励的真相。《管理决策的新科学》