关于作者
欧内斯特·戴尔是美国著名管理学家，是西方管理学中经验主义学派的重要代表人物之一，在美国和其他一些国家的公司中任管理顾问角色，并在一些全国性的和国际性的公司中任董事。
戴尔在管理学界被认为是经验主义学派的重要代表，经验主义学派又称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。可以划归这一学派的人很多，其中有管理学家、经济学家、社会学家、统计学家、心理学家、大企业的董事长、总经理及管理顾问等。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理实际工作者和研究工作者，提出些实际的建议。
因为比较管理方法及经验主义理论的成功，现代管理研究者对戴尔赞誉有加，称其为“有着伟大头脑的杰出代表之一”。戴尔的主要著作有：《公司组织结构的计划和发展》、《伟大的组织者》、《组织中的参谋工作》（与林德尔·厄威克合著）、《工业管理的理论与实践》等。戴尔在其著作中首次采用比较方法对企业管理进行研究，而不是从一般的管理原则出发。现代管理人实事求是地评价了以戴尔为代表的经验主义学派：一些精力充沛的头脑将目光转向了管理的实际过程，意图在于发现管理的真正知识本源，他们带来了比较研究方法，带来了经验主义，带来了以大公司为背景的分析。《伟大组织者》中所谈及的“伟大的组织者”与其作者一样，影响将历久弥新。
关于本书
《伟大的组织者》作为经验主义学派的重要代表著作，其影响至今仍经久不衰。
《伟大的组织者》除了序言以外共有六章，第一章阐述组织理论的一些基本原理；第二章到第五章分别介绍了杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等四家大公司的一些“伟大的组织者”成功的管理经验；第六章论述“经营管理者对谁负责”的问题，本书后两章的两个附录也非常重要。
在《伟大的组织者》一书中，戴尔断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。他在该书中主要研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯电气公司等四家大公司的一些“伟大的组织者”成功的管理经验，这些“伟大的组织者”包括杜邦公司的皮埃尔·杜邦，通用汽车公司的唐纳森·布朗、艾尔弗雷德·斯隆，威斯汀豪斯电气公司的罗伯逊等。
全书开篇首先讲述了杜邦公司的案例，因为杜邦公司是最早采用一定形式的系统组织代替“天才管理”的公司，它在20世纪初采用的系统组织和计划不但使其免于一场大灾难，而且在很大程度上帮助了它以后的发展。杜邦家族所用的这些方法在20年后被成功地应用于通用汽车公司。当时，该公司在威廉·杜兰特的领导下，事实上已处于破产境地，杜兰特提出了创建通用汽车公司的建议，但是，真正使这个公司得以营运的是杜邦、唐纳森·布朗、艾尔弗雷德·斯隆等人。改组的另一个例子是威斯汀豪斯电气公司于1935～1939年间在罗伯逊领导之下的改组，改组工作取得了巨大的成果。但是，与杜邦公司改组的方法相反，威斯汀豪斯公司则是把一个庞大的、高度集中化的、头重脚轻的集团拆散开。全书通过介绍这些公司的成功经验，为企业管理人员提供了可以借鉴的参考。
戴尔认为，迄今为止，还没有人能掌握企业管理上的“通用准则”，至多只能说出各种不同组织的“基本类似点”。戴尔指出，要掌握成功企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较的方法研究组织，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”，然后把这些基本类似点收集起来并予以分析，得出某些一般结论，再应用于其他类似或可比较的情况。
总的来说，经验主义学派以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标，而本书则是这一学派代表人物的一部力作，也是西方管理中的一部重要著作。
内容梗概
戴尔认为，管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。
《伟大的组织者》主要讲了6个重要问题。
一、组织理论基本原理
对企业管理最好用比较方法进行研究。但是，要使组织的比较研究有用，必须满足一些要求。其中较重要而又易于忽略的有以下一些：
1概念的框架
研究者必须选择在不同情景中要考察的各种变数，而这些变数可以有多种类型。例如，可以从管理职能对组织进行研究。需要完成一些什么职能，以及为了完成这些职能需要有些什么权力和责任。也可以按其他类型进行分类，如按切斯特·巴纳德提出的经理工作的过程分类：①做工作的地点；②做工作的时间；③做工作的人；④做工作的对象；⑤做工作的方法和程序。
2可比较性
不同系统的相似性的描述和分析还必须考虑到它们之间的差异性。因为其差异性可能很大，以致使比较效果毫无意义。
除非进行比较的两件事物有着基本的相似性，否则比较是没有价值的。一个工会领导要求公司为怀孕女工增加工资，因为其他可比较的公司已经这样做了。劳资双方互不相让，谈判几乎破裂，直到有人对本公司的劳动力做分析，在谈判中发现，本公司只有5名女工，而且都已60岁以上。可见，做比较必须仔细地确定差异的各种因素及其对后果的可能影响。
3目标
如果没有目的或目标，我们就无法对比较工作的结果进行评价。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、组织成员的幸福，或这些的结合。如果组织的目标在于所谓“满足”组织中的个人，那就应该明确讲出来，其标准不应该是主观的，而应尽可能地客观。
4恰当性
所做的比较和得出的结论必须是恰当的，即应该是在既定的条件下能够适用于提出的假设。
一些伟大的组织者提出了他们自己的一些“原则”或指导准则。这些准则是由于具体问题的挑战而提出的，可能不适用于其他问题。从他们的工作中可能得出以下一些准则：
1通过责任会计制定能达到有盈利的控制。这就是把组织结构同有计划的投资报酬率和可控制的成本结合起来，使个人努力同成果之间建立了高度的相关性（唐纳森·布朗在杜邦公司和通用汽车公司）。
2使作业分权化，并在控制上进行协调——把各种不同的活动组织成为独立的作业团体，使其冲突尽可能少而又朝向一个共同的目标（如杜邦公司、通用汽车公司）——也许可能提供一种利用大企业和小企业二者长处的手段。
3由集团控制代替一人控制。在集团成员见解相同、能力差异不大、地位平等时能取得最好的效果（如杜邦公司和通用汽车公司）。
4由拥有相当大数量的股东组成的“抗辩力”可以作为企业管理当局的制衡力量，他们自由表述意见，从而有助于做出更好的决策（如通用汽车公司）。
5可以用长期而有利的扩张形式为企业制定一个“终生计划”（韦尔在国民钢铁公司）。
二、杜邦公司取得成功的原因
杜邦公司早期的领导者亨利·杜邦的管理方式是一人控制方式。他在几乎40年的时间内，在所有的重大问题和许多较小的问题上独自做出决策，甚至还处理杜邦家族中的财务、住房等问题。在他去世以后不久，杜邦家族中的3个堂兄弟——艾尔弗雷德·杜邦、科尔曼·杜邦和皮埃尔·杜邦着手进行改革，逐步建立起系统化的组织和管理，以后又经过其他一些人的发展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。
杜邦公司取得成功的主要原因是建立了系统化的组织和管理。但是，如果仔细考察一下，就会发现，并不是集体工作本身使得杜邦公司取得成功；并不简单地是由于有一个由人们按民主方式组成的集体，坚定地为某些理想目标而工作，并同其他人进行信息联系，使得那些同目标的实现有关的人有很大的参与权。固然杜邦公司取得成功“恺撒式”的个人主义管理也是杜邦公司获得长期成功的基础，但还有一些更为复杂微妙的条件。
杜邦公司高层委员会委员们的一个共同特征是高度的外向性——对事件、人物、事物的高度兴趣，受外界因素的激励，以及受外界环境影响的趋向。科尔曼·杜邦是这样描述的：“他不喜欢任何安全的、熟悉的或早已确定的事物。不尊重习惯，当他追踪某种新事物时，常常对别人的感觉和信念无动于衷；每一件事物都要为未来而牺牲……他常常看起来像是一个鲁莽的冒险者，但事实上他有着以忠于他的直觉观点为依据的道德观。对他来说，如果不‘抓住机会’简直就是怯懦或软弱……尽管如此，要他把一件事超越已取得成功之点，几乎是不可能的。”
在杜邦公司的其他高级经理人员中，“外向思考”型占统治地位。如皮埃尔·杜邦就是其中之一。“他所采取的绝大多数重要行动是以理智或理性而形成的动机为依据的。他以客观事实或一般正当的观念来指导自己。这套原则或事实成为绝大多数行动的衡量标准”。
三、艾尔弗雷德·斯隆和通用汽车公司组织和经营管理贡献
解决创业天才的继任者所碰到的问题的最好例子之一，就是通用汽车前总经理、以后又任董事长的艾尔弗雷德·斯隆及其主要助手的工作。
斯隆于1920年提出了一份关于改革通用汽车公司组织机构的建议书，该建议书依据的是以下两条原则：
第一，每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。由主要经理人员领导的每一个这种组织应具有完备的必要职能，使之能充分发挥主动性并得到合理的发展（作业单位的分权化）。
第二，某些中央组织职能对公司活动的合理发展和恰当协调是绝对必要的。