斯隆期望该建议书实现的明确目标有：
①明确规定构成公司活动的各个单位的职能，不仅从各个单位的相互关系来看，而且从它们同中央组织的关系来看（在专业化基础上明确分工）。
②规定中央组织的地位并协调中央组织的作业同整个公司的关系，以便它能必要而合理地发挥作用。
③把公司的全部经营职能集中于作为公司最高经营者的总经理身上。
④在实际可行的范围内尽可能限制直接向总经理报告的经理人员的人数，其目的是使得总经理无须过问那些能放心地由较为次要的经理人员去处理的事，而更好地在公司的大政方针方面进行指导。
在组织上划分为两大类：重大控制和经营控制。重大控制由两个委员会执行，即财务委员会和经营委员会。经营控制则由总经理在重大控制规定的范围内行使。总经理领导各个作业单位，他有一个由一些“助理”和一个拨款委员会组成的个人参谋部。拨款委员会就各个作业性事业部提出的资产改进和采购的可行性进行调查，此间，可以从综合顾问部那里获得技术资料和建议。
组织机构方面的工作要引入新的管理技能。斯隆曾生动地阐述其理由：“经营任何一种企业都存在着两种方式：‘预感’方式和科学方式。我由于气质和教育的缘故，总是采用后一方式，这使我获益匪浅，而且也使其他人获益匪浅。”
作为一种吸引和保持杰出的经理人员的手段，斯隆及其集团提出了一种所谓的“经营管理意识”。它实质上是一种对经营管理过程进行思考的方法。基本的思想是经营管理过程应该分权化，而考核或控制则应该集权化。斯隆的这种意识使得通用汽车公司得以保持最优秀的人员，因为他们有发挥才能的天地。
四、对公司做出完整规划的欧内斯特·特纳·韦尔
美国企业界的绝大多数伟大组织者都是大公司创立者的继承人，而非创立者本人。但是国民钢铁公司的创立者欧内斯特·特纳·韦尔却是个例外，他从一开始就对他的公司做出了完整的规划，而公司正是按照他的规划发展的。当他那有形厂房只是一个不像样的马口铁工厂时，他已构想出一个完整的钢铁公司——连矿石资源也能自给——并建立了一个组织核心。这个组织核心能随着公司的成长而发展，无须做重大的改组。
这项组织计划效果很好。从规模上讲，国民钢铁公司在美国的钢铁公司中占第5位，但从利润率来讲，在很长一段时期的多次测试中，它都居第一。在大萧条的那段时期，当包括钢铁巨人“美国钢铁公司”在内的其他所有的钢铁公司都有亏损时，国民钢铁公司却有盈利。
它之所以能够获得盈利，不仅由于它在销售方面非常稳定地持续增长，而且由于它在成本方面也严格配合销售而严加控制。在它极少数的销售下降年份，其成本也绝对地相应下降。
韦尔得以取得成功的方法可归纳为以下几点：
1一项终生计划
韦尔在决定离开美国钢铁公司时，明确地树立了建立美国最大的综合性钢铁公司之一的目标。克拉克斯堡的马口铁工厂是为了筹集必要资金的一种权宜措施，他有意识地把位置选在韦尔顿以便建立一个综合性公司。
2灵活性
韦尔对他的基本目标虽然坚定不移，但在实现目标的途径上却常常很灵活。他并不墨守成规，为了有助于实现其目标，他会不断地调整其政策。如他在大萧条来到时急剧地改变其定价，而当汽车业处于严重不景气时，就从大量销售方式转为仅能糊口的摊贩销售方式。当经济条件改变时，他迅速地改变工资政策，为了防止全国性工会在他的厂中获得立足点，他又会大幅度地提高工资。
3在目标上同社会相一致，在实现目标的方式上同社会不一致
韦尔始终秉持他成长起来的那个社会的价值观。他的主要目标直截了当地就是积聚财富，再加上经营的自由和独立性。他不同于正统的地方只是他实现目标的方法，没有传统的方法可供他采用。
4坚决执行计划
不管遇到什么情况，都不能找借口改变计划，而应坚决把计划执行下去。
5亲自监督和辛勤工作
韦尔喜欢引用爱因斯坦的一句话：“个人避免由于赞颂而腐败的唯一途径是去从事工作。一个人往往想停下工作去听别人的赞颂，唯一的办法就是不去听赞颂而继续去工作、工作。没有别的方法。”
6平等的高层结构
韦尔深切地感到需要有一个小规模的寡头组织来自由讨论所有的事。他付给高层管理结构中的其他人的薪水同自己的薪水一样多，认为他们对公司做出的贡献同自己的一样大。他宁愿要一批杰出的高层经理人员，而不要一些听命于人的小人物。
五、威斯汀豪斯电气公司的集权化对分权化
同其他自己经营的公司的所有者们不同，威斯汀豪斯电气公司30年代的总裁罗伯逊面临着异常困难的形势：经营管理人员并不拥有本公司的大量股份，因而无法提供特别的激励。从乔治·威斯汀豪斯开始的集权控制从未放松过。在30年代已有明显的迹象表明，严密的集权化是造成困难的主要原因，本书所讲的其他一些伟大的组织者都要为分权化的作业设计出一些协调和控制的方法，而罗伯逊既要把一个严密集权化的集团拆开来，又要保证其协调与控制。
对该公司管理结构的大幅改组从1935年开始，1936年全力进行，但实际上直到1939年才完成。这次改组实质上就是把一个很大的经营单位分解成为一些小单位。
考虑到问题的复杂性以及没有前人的经验可循，威斯汀豪斯公司在制定和执行一项可行的改组计划方面碰到了非常艰巨的任务。这一计划大致分为三个部分。
1作业活动的分权化
在分权化过程中，许多不同作业的工厂按照产品的类似性归并为6个大的产品事业部、4个大的产品公司和1个国际公司，各由一位经营副总经理领导。每一事业部和公司的经理有着更大的责权，可以部分地如同一个独立企业那样经营其单位，只受总部规定的政策和一般控制手段的制约。
2总部“职能”参谋部门的建立
改组所产生的第二个重大变革是任命了一批经营管理基本职能部门的首脑。这批总部人员不再是对各个生产单位发号施令的直线指挥人员，而是一个行使“间接”权力而非“直接”权力的“参谋”集团。这样就实现了“统一指挥”，而每一个经理人员只有一个老板或上司。
3中央控制系统的建立
改组使得相当多的职责和权力从高级管理层转移到了现场，但同时又使得总部必须扩展参谋职能部门。总裁必须了解委授下去的权力是怎样行使的，以便能对成就迅速地给予报酬，并及时发现和改正失误。这意味着一些高技术专家必须加入总部集团去设计和管理控制系统。
威斯汀豪斯公司事实上是美国产业界最早采用所谓“弹性预算”控制系统的企业之一。按照这种控制方案，对所有的可控作业制定了变动成本标准，随着产量的变动而变动。这样，每一作业单位的经理就能对背离标准的任何一项重大变动负责。
六、经营管理者对谁负责
在200家最大的公司（它们控制着美国制造业全部资产的约一半）中，几乎有1／3与公司有利害关系的主管目前已不再拥有其数量足以直接影响企业管理当局的股份。但在其他2／3的公司中，所有权还没有完全分散，实际的风险承担者还有一定程度的控制权。但在许多情况下，一个所有者，特别是同时代表其他所有者的一个所有者，可能凭足够数量的股份在董事会中拥有一个席位，发挥一些影响。
企业内部的管理者的权力日益增大，而其义务则日益减轻甚至消除。部分所有者正在日益减少，很可能会像恐龙那样消失掉。而且，即使其潜在影响力仍存在，但这些所有者的第2代或第3代会在多大程度上使用这种潜在影响力，也是不确定的，因为美国继承现象中有一个模式：财产越是庞大，则继承者越是有兴趣或适合于干工商业以外的其他事业。除非是像杜邦家族或梅隆家族那样为了使其“王朝”延续而做过仔细的考虑，一般情况下，创业者家族不大可能使其影响持续下去。
为此，一些管理学者想出了许多代替办法，如：通过公司基金投资使公司获得对其他公司的全部或部分的控制权，政府机构对企业采取更严格的管制，甚至指定一些“公众董事”参加公司的董事会，把证券交易委员会作为一种独立的审核机构，小股东发挥更大的作用，建立一个全国性的投资者协会来进行监督，等等。目前还很难说已有一种完善的解决办法。但是，“经营管理者对谁负责”这个问题必须予以解决，看来有待今后继续探索。
精彩语录
1把组织结构同有计划的投资报酬率和可控制的成本结合起来，这就会使努力同成果之间有着高度的相关性。
2作为一种吸引和保持杰出的经理人员的手段，斯隆及其集团提出了一种所谓的“经营管理意识”。它实质上是一种对经营管理过程进行思考的方法。基本的思想是经营管理过程应该分权化，而考核或控制则应集权化。
3经营管理技能绝大多数产生于斯隆及其同事对事实的观察，然后通过所谓的“专家建议的结合”而发展出来。通常由一个人为了对付许多压力而提出中心思想，或者是集体讨论的结果。
4发展的趋势是企业内部的管理者的权力日益增大而其义务则日益减轻或消除。部分所有者正在日益消失，很可能会像恐龙那样消失掉。
5有少数细胞在某时某处聚在一起形成一个有着共同利益、具有某种集体利己主义的集群。在同其他生物体的关系方面，这个集群仍像一个利己主义者那样行事；但这个集群中的每一个成员都为其他成员的利益而努力，因为整体的力量取决于其各个组成部分。
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