关于作者
杰伊·洛希，权变理论学派的著名代表人物，美国哈佛大学人际关系学教授。
洛希曾获安奥赫大学学士学位、哥伦比亚大学硕士学位和哈佛大学工商管理博士学位。
洛希的贡献主要集中在企业组织结构的设计和研究方面。另外，他对企业的人事管理问题也有独到见解。1970年，他与约翰·莫尔斯合作，在《哈佛商务评论》杂志上发表了著名的《超Y理论》专文，发展并丰富了权变理论及人事管理领域的学术思想。
洛希的主要著作有：《组织结构与设计》、《组织与环境》等。
《组织结构与设计》是洛希最主要的代表作，集中阐述了他和劳伦斯以权变理论为基础的组织结构理论，是权变理论的经典之作。
关于本书
权变理论学派的著名代表人物洛希的主要贡献集中在企业组织结构的设计和研究方面，先后出版过十余本专著，其中最著名的就是这本于1970年出版的《组织结构与设计》。
洛希在这本书的导言中就明确指出一个企业的组织结构绝不是什么一成不变的东西，相反，它是一个复杂的变量。在这方面，经营管理人员的作用和影响是举足轻重的。
关于组织结构的定义，洛希认为首先应该正确区分“基本结构”和“运行机制”。洛希指出，泰勒的科学管理理论，法约尔的欧洲古典管理理论和马克思·韦伯的官僚行政组织理论构成了西方“古典”管理理论或传统管理理论的三大派别。
洛希接着又介绍了现代管理理论关于企业组织结构设计问题的主张，组织结构的设计决定于企业的生产任务以及职工素质。凡是成功的企业都是组织结构适合于工艺技术的。
洛希和劳伦斯提出的关于组织结构设计的构想包含两个基本概念：一是“差异”或“差别化”，二是“综合”或“整体化”。
洛希接着详细分析了如何把“差别化”和“整体化”的概念具体运用了组织结构设计的实践。
关于运行机制问题，不仅要考虑各单位内部的运行机制，还要考虑服务于整个企业的大运行机制。为了使企业能适应外部环境的挑战，应该设计出一种既有利于鼓励差异，又有利于促进综合协调的奖励制度和工作标准。
最后还必须考虑到企业基本结构和运行机制的设计对于解决企业内部矛盾和冲突可能发挥的作用和影响。
内容梗概
一、组织结构的定义
洛希在书中的导言中一开始就明确指出企业的组织结构不是一成不变的，而是一个复杂的变量。那么，什么是组织结构的定义?洛希认为首先要正确地区别“基本结构”和“运行机制”。组织内部如何进行分工?怎样按不同的职位、小组、部门、科室分配工作任务?以及如何实现必要的协调以保证企业总目标的实现等，诸如此类的问题都是企业组建基本结构时必须考虑的问题。对于这些问题的答案，各企业通常是用图表的形式（如组织系统图）列出。如果可以认识到可变因素（技术的、个人的、社会的以及组织内部的）对企业行为有着直接的影响，那么，这种通过列图表向职工说明企业对每个人的期望和要求的做法只是许多办法其中的一种。尽管迄今许多经理仍在广泛地使用各种图表，但是，只有基本结构是远远不够的。必须通过运行机制来强化基本结构，来保证基本结构意图的实现。所谓运行机制，指的是控制程序、信息系统、奖惩制度，以及各种规范化的规章制度，等等。运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工表明，企业对他们的要求和期望是什么。好的运行机制激励职工同心协力，为实现企业的目标而努力。也就是说，运行机制赋予企业的基本结构以内容和活力。
洛希详细地介绍了西方的古典管理理论和现代管理理论关于企业组织结构问题的不同观点，并进行了分析和比较。
二、古典管理理论的观点组织结构
古典管理理论的著名学者如亨利·法约尔、卢瑟·古利克、林德尔·厄威克、詹姆斯·穆尼以及他们的同事、追随者，其经验主要来源于20世纪初期工业企业的实践，来自泰勒的管理工程理论。泰勒的科学管理理论，法约尔的欧洲古典管理理论和马克思·韦伯的官制行政组织理论构成了西方古典管理理论或传统管理理论的三大派别。
在古典管理理论学家看来，企业内部协调并不是什么重要问题。他们简单地认为，企业内部进行分工后，各基层劳动组合的小目标汇总起来就是企业的大目标。如果有什么工作需要协调，完全可以由高层经营管理人员来解决。他们的理论是，职工要听从经理的指挥，所以，唯一有效的协调机制只能是企业的经理层。但是，经验表明，他们的这种理论存在许多缺陷和不足。第一，它难以激励职工参与企业经营管理的积极性；第二，在分工层次复杂的大型企业中，这些理论的局限性是显而易见的；第三，经理们在实践中逐渐认识到，基层劳动组合的小目标不可能自动地汇合而成为企业的大目标，单单依靠企业高层领导难以实现内部的有效协调。
伴随着人际关系学派管理思想的兴起和非熟练工人工会组织的发展，科学管理运动也由于存在上述明显的缺陷逐渐趋向衰落。一些组织结构理论学者——他们中间许多人是心理学家或社会心理学家——对这些问题进行了许多探索和研究，提出了新的理论，形成了以美国的伦西斯·利克特为代表的西方行为科学管理理论。
利克特是一个心理学家，最大的成就是提出了著名的“支持关系”理论。
利克特认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，因为其他的工作都取决于它。即使在同一行业的企业里，既有生产效率高的部门，也有生产效率低的部门，关键原因是各企业领导人采用的领导方式不同。生产效率高的企业采用的是以职工为中心的领导方式，监督者强调的是工作中的人及其相互关系，监督只是“一般性的”，而不是“严密的”，其结果是企业内部凝聚力强，劳动积极性高，跳槽的工人少。相反，生产效率低的企业多是采取以工作为中心的领导模式，监督过于严格，甚至施加不必要的压力，结果企业内部凝聚力弱，劳动积极性不高，跳槽的工人也多。
利克特把企业管理的领导模式分为4种：第一种是专权的命令型，第二种是温和的命令型，第三种是协商型，第四种是参与型。这4种领导模式中，第一种是传统的领导方式；第二、三种同第一种并无本质的不同，基本属于权力主义的命令型，可以统称为权力主义型管理模式；唯有第四种参与型管理模式才是效率高的领导模式。利克特认为这种高效率的参与型管理模式主要包含3个基本特征。
第一，管理人员必须应用支持关系原则，即领导者要保证每个成员从自己的体验和经历中确认组织及其成员之间的关系是支持性的，组织里每个人都受到重视，都有自己的价值。
第二，应用集体决策和集体监督的原则，每个下级组织的领导是上一级组织成员，通过这种组织上的联系把企业凝结成一个整体。