第三，要给企业各组织树立高标准的目标。利克特的“支持关系论”看到了古典管理理论学者所忽视的企业管理中的激励和协调问题，虽然他没有明确提出和解决劳动分工问题，但他关于参与型领导模式的主张确实提出了职工“自我实现价值”的问题，而这正是进行劳动分工必须研究的一个重要内容。利克特基于对人的社会性的认识，提出了职工的“社会需要”思想，他认为组织结构的设计应充分考虑职工的“社会需要”，要把他们组合在固定的劳动组织里，并使他们能经常参与劳动组织的内部决策。
虽然利克特的这个理论并没有就企业组织的分工问题提出明确的建议，但它确实提出了如何实现企业内部协作和协调机制的问题。他的理论的主要缺点在于，他简单地认为所有职工都有同样的需要，要用雷同的方式去激励和推动他们。
三、现代管理理论的组织结构设计主张
洛希还介绍了现代管理理论关于企业组织结构设计的主张。
现代管理理论中的系统管理学派认为，组织结构的设计决定于企业的生产任务以及职工素质。这一理论的有效性在伯恩斯和斯托克共同提出的一项研究报告以及美国女管理学者琼·伍德沃德提出的一项研究报告中得到了证实。
伯恩斯和斯托克在《创新的管理》一书中指出，各个工业领域里的成功企业在组织结构的设计上都存在重大的差别。在稳定性较高的工业领域，那些成功的企业都使用作者所称的机械式组织结构。这类企业更多的是依靠正式的规章制度，一切决定都由高层领导做出，企业的监督系统薄弱。而在富有活力的工业领域，那些成功的企业则采用作者称之为“有机”的组织结构。在这类企业里，监督系统职能广泛并享有权力，不大重视和强调规章制度，生产决定多由企业的中下层做出。
伍德沃德在1965年发表的《工业组织：理论和实践》一书中，提出了另一种分类方法。她发现，每一种有着类似目的和类似工艺技术的生产系统都有其独特的组织模式和管理原则，凡是成功的企业，其组织结构一定适合于工艺技术。
伯恩斯、斯托克和伍德沃德都认识到企业的组织结构是关系到企业成败的重要因素，他们也从不同角度论证了成功企业的组织结构的主要组成要素，但是，他们都没有能够提出一套完整的解决企业组织结构问题的系统而有效的构想。
四、比较完整的组织结构设计理论
洛希在前人研究的基础上继续探索，形成了一套比较完整的关于组织结构设计的思想理论。洛希和劳伦斯提出的关于组织结构设计的构想包含两个基本概念：一是“差异”或“差别化”，二是“综合”或“整体化”。这里所说的“差异”，指的是企业内部不同部门的经理人员具有不同的认识水平和思想情绪，以及这些部门在正式组织结构方面的差别。洛希和劳伦斯不像古典管理理论学者那样，认为分工是决定企业效率和经济效益的唯一因素。而是认为，企业的每一个生产部门实际上都是自成体系的小单位，这些部门的成员从他们的生产任务和人员素质出发，会很自然地形成本单位的发展方向和组织结构。由于不同部门处在企业内部不同的环境中（如销售、制造等），这些部门很自然地出现不同程度的差别。另一个基本概念是“综合”，指的是面对外部环境的压力、挑战和要求，企业内部不同部门进行合作和协调的能力和水平。一般来说，企业在组织结构上的差别程度取决于外部环境的稳定性或不稳定性，以及这种环境的差异性或同一性。
洛希详细分析了如何把“差别化”和“整体化”（即“差异”和“综合”）的概念具体运用到组织结构设计的实践，从基本结构问题和运行机制问题两方面进行了论述。
组织基本结构的设计的步骤可分为三步。
1按任务划分单位
在这方面，根据“差异”和“综合”概念的原理，首先是要把任务类同的那些单位合并在一起，这既有助于消除“差异”，又可以简化协调“综合”的任务。其次是要把那些经常需要进行协调的单位合并在一起，这样在一个统一的领导之下，易于通过经营管理层协调企业的生产活动。因此，差异程度较小，综合程度较高的单位应该合并在一起。但是，如果有些单位差异程度较小，相互依赖程度较低，或者相反，差异程度较高，相互依赖程度也高，则划分这些单位的任务就会趋于复杂化。在这类情况下，划分单位时，必须在强调差异程度的准则与强调综合程度的准则这两者之间做出抉择。
2设计综合的手段
如上所述，按任务划分单位本身对于设计综合或整体化的手段和方式有着直接的影响。任何企业，其首要和主要的综合手段就是它的经营管理机构，按任务划分单位是通过经营管理机构进行的。但是，洛希的研究表明，除了企业的经营管理机构之外，还需要一些其他的综合手段，才能有效地组织企业的生产活动。例如，在企业内部设专职的综合部门或跨部门的综合机构。
3设计各个下属单位
在这方面，重点是建立好运行机制。处理好部门的任务与成员的需求之间的关系，这对人的激励有着特殊的意义。要设计好工作标准和奖惩制度，严格企业的规章制度。重要的是，部门领导及监督机制应有利于协调各部门之间的关系。
在运行机制这个问题上，不仅要考虑各单位内部的运行机制，还要考虑服务于整个企业的大运行机制。既需要建立鼓励“差别化”的运行机制，也需要建立促进综合和协调即“整体化”的运行机制。必须懂得，为了使企业能适应外部环境的挑战，应该设计出一种既有利于鼓励差异，又有利于促进综合和协调的奖励制度和工作标准。
考虑到企业基本结构和运行机制的设计对于解决企业内部矛盾和冲突可能发挥的作用和影响。基本结构设计时应考虑到把跨部门的联络和协调任务落实到能胜任此任务的具体人员身上，如果任命了这样的人员参与企业的决策，就有可能在企业内部形成一种能有效地解决矛盾和冲突的机制。
精彩语录
1组织的目标、工作的性质、职工的素质等对于组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度等适合于工作性质和职工素质的企业，其效率就高；反之，其效率就低。
2．不仅要考虑各单位内部的运行机制，还要考虑服务于整个企业的大运行机制。既需要建立鼓励“差别化”的运行机制，也需要建立促进综合和协调即“整体化”的运行机制。
3．企业在组织结构上的差别程度取决于外部环境的稳定性或不稳定性，以及这种环境的差异性或同一性。
4古典管理理论的著名学者如亨利·法约尔、卢瑟·古利克、林德尔·厄威克、詹姆士·穆尼以及他们的同事、追随者，其经验主要来源于20世纪初期工业企业的实践，来自弗里德里克·泰勒的管理工程理论。
5要把任务类同的那些单位合并在一起，这既有助于消除“差异”，又可以简化协调“综合”的任务。
推荐阅读
《组织学习》是管理理论大师阿吉里斯的著名著作。组织学习这一概念是阿吉里斯和舍恩在20世纪70年代第一次提出的，随后在西方管理领域引起了强烈的反响，成为学术界研究的热点问题。《组织学习》一书集中讨论这一当今管理研究中的重要课题——组织学习问题，并反映了组织学习领域的最新发展态势，是人们了解组织如何运作的一本不可或缺的读物。
《权力的两面性》