关于本书
1973年，德鲁克出版了《管理：任务、责任、实践》一书，受到各国管理界人士的普遍重视。这本书无论在篇幅上还是在内容上都极为丰富，不仅被认为是德鲁克著作中最重要的著作，而且也是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，被人们誉为管理学的“圣经”和“百科全书”。
书中列举了管理责任的五大基础：制定目标、组织、激励和沟通、衡量、使人得到发展。他认为在每个方面，都必须采取正确的行动以确保正确的精神遍布这个管理组织：必须有高标准的表现要求，不可以容忍糟糕或低劣的表现，奖励必须以表现为基础；每项管理工作就其本身都是一个有益的工作；必须有一个合理和公正的提升系统；管理制度需要明确规定谁有权力做出事关管理者命运的决定，而且管理者必须有向更高部门申诉的渠道；在任命之际，管理部门必须显示出它已意识到整合能力是每位管理者必须具备且已具备的素质。
这本书是一部令人惊叹的管理巨著，论题广泛，它从任务、范围和方法等方面完善了管理作为一门学科的知识结构，并且对每项内容又都做了深入展现。在书中，充分体现出德鲁克的管理哲学思想。
内容梗概
一、管理的任务
一般的管理书都将管理的技巧、工具和方法作为探讨的重点，而德鲁克这本管理书却将重点放在了管理的任务上。本书从管理的任务出发，首先从外部来考察管理并研究管理任务的范围及其各方面的必要条件（第一部），然后才在第二部中转而讨论组织的工作和管理的技巧，并在第三部中讨论高层管理及其任务、结构和战略。
在德鲁克看来，把管理看做一项任务是因为它有同任务相同的特征，这些特征包括，管理者要确保通过有效管理后取得成就，即是说都有目标；同时，管理者要对组织行为承担责任。作为一项任务，同样是由目标和责任构成的，因此，作者表面上把管理阐述为一种任务，实际上是看出了管理者必须要有明确的目标和必须要承担责任这两点。
1管理的目标
作者首先把管理的目标分为三种：对企业来说，要完成组织的任务；对组织成员而言，要激发他们的活力并使之有成就感；对社会而言，承担组织给社会造成影响的责任。为什么要首先强调管理的目标呢？因为一个组织的管理者对管理业务的目标是执行管理任务的前提，没有目标，管理活动就会陷入盲目的状态，会造成组织在人力、物力、财力方面的损失，产生的作用是消极的。可以说，成功的企业都有着明确的管理目标，并受到良好的管理控制。
接下来作者具体分析了管理的三个目标，这三个目标也是按实现的难易程度来划分层次的。
1完成组织的任务
这是最简单的也是最基本的任务。作为一个组织，它的类型可以是多种多样的，既可以是一个政府单位，也可以是一个企业，但无论组织是哪种类型，它肯定都会有自己的发展计划或发展目标。比如，对政府单位而言，其目标是执行好政府的职能；对企业而言，主要目标是实现最大利润。但光有目标是不够的，还需要切切实实地把目标变为现实结果，这样一个组织才能按计划一步步向前发展。
2激发组织成员的活力并使之有成就感
这一点明显比第一个目标增加了难度。其难度体现在人的思维、行动是不可调整和不可控制的。组织虽然会制定出一定的规章制度对人的行为加以约束，也会制定出一定的奖惩机制去促使成员奋发向上、不断进取，但这些东西都是死板的，对人的控制也只是外在的，真正要把成员的积极性、创造性调动起来，把他的责任心、自信心激发出来是需要更多付出的。同时，人是善变的，人的性格一旦变化，管理者就不得不对他进行重新认识，如果未能及时认清每个人的变化，会对管理的这个目标的实现造成不良影响。
3承担组织给社会造成影响的责任
这是不难理解的。影响组织的不仅有组织内部的机构和成员，也有组织外部的社会大环境。组织是社会的一员，社会是组织的外部环境，从组织角度看，社会给它带来了外来影响，对社会而言，组织也有一定的影响。因此二者之间的关系密不可分，互相影响。这些影响有好的方面，也有坏的方面，都是不可避免的。组织的管理者在承受社会给组织带来的好或坏的影响的同时也必须承担组织给社会带来的不良影响和后果。
2必须完成的任务
德鲁克认为企业和一切社会机构都是社会的器官，它们的存在完全是由于能满足社会的某种需要。而管理则是企业和社会机构的器官，它的存在完全是由于能以自己的职能服务于这些机构。因此，不能把管理看成是独立存在的东西，而只能把它看成是完成某种任务的手段。为了弄清管理是什么，首先要弄清管理的任务是什么，或者说，必须阐明管理的任务，才能阐明管理。
为了使机构能执行其职能并做出贡献，管理必须完成以下三项同等重要而又极不相同的任务：
1本机构的特殊目的和使命
一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济上的成就。工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位，在每一项决策和行动中都这样。
2使工作富有活力，并使职工有成就
工商企业（或其他任何机构）只有一项真正的资源——人。它必须使职工有成就以便激励他们完成工作，并通过完成工作来使企业富有活力。
3处理本机构对社会的影响和对社会的责任
每一个机构都是社会的一个器官，而且是为社会而存在的。工商企业也不例外。企业不能由其本身来评定其好坏，只能由它对社会的影响来评定。
这三项任务常常是在同一时间和同一管理行为中去执行的，甚至不能讲某项任务占有更优先的地位或要求更高的技巧或能力。
3企业的职能
由于企业只是社会的一个器官，所以企业的目的必须在社会之中，而不能仅仅局限于企业本身。企业的目的是创造顾客，因此，企业有两项——而且只有两项——基本职能：市场销售和创新。只有市场销售和创新才产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。
1市场销售
美国经济从1900年以来的经济革命在很大程度上是一种市场销售的革命。50年以前，美国工商界人士对市场销售的典型态度是，“销售部门所出售的是工厂所生产的任何东西”。而目前，他们所采取的态度是，“我们的任务是生产出市场所需要的东西”。这种方针虽然执行得还很不够，但它对美国的经济变革所产生的影响决不下于国家中的任何一项技术革新。
市场销售是企业特有的职能，是企业区别于学校、医院等所有其他组织的标志之一。德鲁克认为，一个组织，只要它是为了向市场销售一种产品或服务的，它就是一个企业，就需要像一个企业那样来管理它。一个组织如果不是为了在市场上销售，或者只是偶尔为之，就不是企业，就不能像一个企业那样管理它。
市场销售也是企业核心的职能。德鲁克指出尽管市场销售也需要一套有别于其他活动的独立活动，但是，不能把它看成一个单独的职能，把它同制造、人事等其他职能等同看待，相提并论，而必须把它看做企业全部活动的中心，使企业各个领导域的活动都围绕这个中心进行，都关心市场销售并为之承担责任。
2创新
要成为一个企业单有市场销售还远远不够。在一个静态经济中，并不存在着什么企业。企业只存在于一种扩展的经济中，或至少把变革看成既是自然的又是可以接受的经济之中。
企业是经济成长、扩展和变革的一种特殊器官。因此，企业的第二项职能就是创新，即不断地向社会提供出与以前不同的经济满足。德鲁克说：“一个企业不一定要变得更大，但它必须经常地变得更好。”这也就是说，一个企业不能仅限于能向社会提供产品和服务，而必须能向社会提供更新、更好的产品和服务。
创新可以解释为，使人力和物质拥有新的、更大的物质生产能力。具体来说，创新首先是指造成一种使人获得新的满足的新的产品或服务，而不是原有产品或服务的改进。虽然一般来说购买这种创新的产品或服务要花更多的钱，但创新却可以使经济更富有活力，而这种效果不是仅仅用产品的价格所能衡量的。其次，创新还可以表现为旧产品找到了新用途。德鲁克举了这样一个例子来加以说明，一个成功地向爱斯基摩人出售了电冰箱以防止食物冻坏推销员，也如同发明了一种全新的生产过程或新产品一样，是一位创新者，因为他为现有产品找到了一个新的市场。虽然从工艺技术上讲，它还是原有产品，但从经济上讲却是一种创新。
此外，创新还可以理解为使人力和物质资源拥有新的更大的物质生产能力。德鲁克认为，这一点对于发展中国家特别重要。这些国家虽然可以引进工艺技术，但必须进行社会创新，才能使引进的工艺技术发挥作用，在这一点上，日本是最成功的。最后，德鲁克特别指出，创新不是一个技术用语，而是一个社会的经济的用语。判断创新的标准不是科学和技术，而是经济或社会环境的变革，是消费者、生产者以及社会各阶层人们行为的变革。它所创造的不是新的科学知识，而是新的财富或行动的潜力。一个具有创新性的小企业能很快成长起来，一个失去了创新能力的大企业却必然要失去竞争力，而把它的市场份额让给具有创新能力的小企业。因此，一个不能创新的企业是注定要衰落和灭亡的。
对所有企业来说，创新也要像市场销售一样，不能只看成是个别部门的职能，而必须看成是涉及企业各个部门和各项活动的一项基本职能。同时，创新的重要意义也不仅限于生产企业，它对于商业、保险、银行及其他各类企业具有同样的作用。传统的做法是把产品和服务的创新工作交由一个部门专管，但是，为了使创新有系统、有目的地进行，就必须把它作为整个企业的一项活动，让企业的每一个部门都承担起创新的责任，并明确创新的目标，使它们都为企业的创新做出贡献。
二、管理者的任务和工作内容
在对管理的任务进行详细分析后，作者由这条线索自然延伸到管理者的任务和工作内容。