企业在做出重大决策时，由处于第一线的生产和销售部门的职工提出建议，然后交上级领导归纳整理。上级领导要采取各种形式启发下级主动提出建议，并鼓励和支持下级作进一步的调查研究，使建议更加完善。
3基层管理人员
基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是一方面抓住问题的实质，就地解决；另一方面，在向上级汇报情况之前，要同有关部门的管理人员统一思想，共同制定解决问题的方案。
4统一思想的方法
统一思想的方法主要是，中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一。为了全面分析问题，员工可以提出不同的看法，在进行充分酝酿和讨论以后，最后达成一致的意见。这样，由于反复协商调整，做出的决策实行起来较快，而且较少出错。
5上下级之间的关系
上下级之间的关系应该是融洽的。企业管理者要处处显示出对职工的关心，职工也要关心企业的前途。例如，经理能叫出职工的名字，为职工的生日开庆祝会，让职工参加决定工作条件的会议等，而职工也要时时维护企业的形象，处处为企业的利益着想。
6创造生动的工作环境
管理当局不但要保证职工能够顺利完成生产任务，而且要使职工在工作中得到满足，心情愉快。
7重视职工的培训
重视职工的培训，注意多方面培训他们的工作能力。例如，一位财务经理不仅需要财务方面的知识，还要培训他在生产方面和销售方面的能力，或者其他更多的能力。
8考察职工的表现
考察职工的表现不能过窄，应该是长期而全面的，不仅要考察职工的生产技术，而且要考察职工在社会活动方面的能力等。
五、A型到Z型转移的步骤
大内把美国的企业形式称为A型，A型实际上反映了西方组织的特征。在这里大内详述了从A型到Z型的转移过程中的一系列步骤。这些步骤是从一些成功企业的经验中概括出来的。转换的目的在于提高组织对人，而不是对技术进行协调的能力，以便进一步提高生产率。
1使每一个有关的管理人员理解Z型组织和本人的作用
阅读有关Z型组织的理论和材料，并以坦率、平等和积极参与的态度加以讨论，以便真正了解Z型理论的实质和了解自己的作用。
2检查公司的宗旨，即公司的目标
这样可以了解公司职工据以工作和生活的价值观。公司宗旨表明职工在组织中处事的途径，以及组织对职工、顾客和当地社区做出反映的处事途径。
3解释所期望的管理宗旨，并使之得到公司领导的支持
先要弄清在当前的信念中，有哪些是不恰当的，有哪些是同其他的看法不一致的，以及在哪些地方有遗漏。然后，才能阐明所期望的管理宗旨，并争取到公司领导的支持。
4通过创立结构和提供刺激来贯彻管理宗旨
为了贯彻实现所期望的宗旨，就要建立一定的组织结构，用来弥补人们在信息交流和协作中的偶然失误。同时，还要为人们提供必要的刺激。
5发展人际关系的职能
人际关系的职能在Z型组织中处于中心地位。从某种意义上讲，Z型组织是通过以下一点而取得成功的，即随着需要的改变而灵活地改变其形式，而要做到这点就必须有较高的人际关系技能。
6对自己和系统进行测验
当实行一种组织上的革新时，必须进行一些试验来表明它是否达到了预期的效果，以便说服那些抱怀疑态度的人，使他们知道其担心是没有根据的；同时使支持改革的人冷静下来，看到自己在变化中还存在的弱点，自己对Z型管理理论到底掌握了多少。
7把工会包含在计划之内
在实行工作条件的实质性变化以前——如使雇佣稳定化或实行缓慢评价和提升以前——新的Z型公司应先把工会包含在计划之内。
8使雇佣关系稳定化
雇佣的稳定，一部分是由公司的政策直接导致的。职工由于有更好的就业机会而自愿结束雇佣的情况，可以用以下的办法来改变：为他提供更有挑战性的工作，使他在工作中的地位更为平等，给他提供更多的参与决策的机会等。非自愿地结束雇佣或大批解雇大都同公司政策有关。即使在经济萧条时，公司也可以通过分担不幸来避免解雇，比如，股东可以少分红利或多承担些损失，各级雇员可以缩短工作周或少得工资等。
9决定一种缓慢的评价和提升的制度
在一个稳定发展的企业中，放慢评价和提升的速度对于向雇员强调其长期工作成绩的重要性是极为关键的。但是，随着社会的发展，青年人越来越缺乏耐心，有的人就可能离开Z型企业加入A型公司。解决这个问题的办法很简单：同竞争的企业相比，把他们快速提升，使他们不致离去；但同其同等地位的人相比，放慢对他们的提升速度，以便他们发展出一种长期观点。
10扩大职业发展的道路
美国经济正进入一个持续的缓慢增长时期，这使得中级专业人员或经理进一步提升的机会很有限。但研究结果表明，那些继续在一个公司内部各种职务之间调动而并未在等级制度上提升的经理，保持其热情、效率和满意的程度，几乎同那些既有同级调动又被向上提升的“杰出人物”一样高。所以必须发展非专业化的职业道路，鼓励雇员转移到能使他们学到新东西的有关职务上去，而不是一味地向上爬。这就需要高层经理树立一个好的榜样。
11为基层的实施作准备
绝大多数美国公司在传统上都在下层级开始进行改革，而Z型理论却主张从高层开始，自上而下地进行改进。因为，只有上层经过改革之后，经过上层的邀请，下层的管理人员和职工才会参与变革。
12找出实行参与的领域
要做到这一点就要多征求职工的意见，把职工的合理建议付诸实施。
13使整体关系得到发展
整体关系是使组织一体化的结果，而不是其原因。它使上级和下级暂时作为平等者相处，以缩小或消除其距离。整体关系不是制定出来的，但只要Z型变革已在进行，它就有发展的机会。
在此基础上，大内进一步阐述了Z型组织宗旨的形成过程。他认为，公司有自己的宗旨，一种公司宗旨必须包括：①组织的目标；②组织的作业程序；③组织的社会和经济环境对组织所产生的限制条件。对于一个Z型宗旨来说，它规定了什么是重要的，什么是不重要的，使全体雇员都了解接受的各种目标。大内通过许多公司宗旨的实例说明，尽管它们更有特色，反映出不同的企业文化特征，但都包含着对公司基本职能和目标的理解，而且强调协作的重要性。从A型到Z型的转换过程便是一种新的企业文化的形成过程和制定新的组织宗旨的过程。
威廉·乔治·大内还描述了5个案例，试图由此说明从A型到Z型变革的过程及其不同方法。最后，他把Z理论作为一种文化来加以系统阐述。他认为，每一种文化都有与其相适应的一套价值观，而Z理论文化同样具有一套独特的价值观，它的主要内容是相互信任和亲密的个人关系。在Z型文化的氛围下，企业重视的是人而不是物，即使重视产品也是通过重视那些生产产品的人来具体表现。相比之下，一个典型的美国企业则更加倾向于重视技术。在Z型文化中，信任是核心。在密切的人际关系基础上建立起来的相互信任原则，是Z型企业取得成功的重要保障。由于大内把Z型文化放在日本式东方文化的背景下加以解释，因此能够较为深刻理解Z型文化产生的根源以及发挥效益的原因。
大内在本书的结束语（美国企业继续存在的必要条件）中指出，被长期尊崇为管理的“标准科学”已经不适用。事实证明，违反这种标准的日本企业已经取得了更多的成功。因此美国企业要想继续生存，继续获得成功，就必须摒弃传统的标准，转向日本企业管理吸取新鲜养分，向Z型组织转化。
精彩语录
1日本的集体决策过程是对于宗旨、价值观和信念基本一致的框架里形成的，因而可以在每一次决策里包括许多人。如果像西方机构一样，60个人里的每个人对目标和步骤都有根本不同的观点，那么集体决策的方式就要失败。
2与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似。在这种意义上，它们培养了工作上的以及社交上的密切交流。组织是社会有机体，同其他社会的产物一样，组织的形成常深深地受到社会环境的影响。
3理想的Z型组织结合了对个人价值观基本的文化承诺与责任和集体性很强的非个人化人际关系模式。Z型组织既符合寻求独立性这一古老的行为规范，同时又满足了当今对建立人际关系的需要。雇佣实质上使终身的（尽管名义上并非如此）雇员离职率很低。由于集体进行决策，人们通常会自觉地维护集体决策的决策方式。
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《日本的管理艺术》由美国管理学家帕斯卡尔和阿索斯合著，20世纪80年代初，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，作者深入地阐述了日本企业所特有的企业文化对日本管理的影响。本书与《企业文化》、《追求卓越》及大内的《Z理论》一并构成了美国的“企业文化四重奏”。《追求卓越》