关于作者
作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔·波特可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔·波特位居第一，可谓声名赫赫。
波特于1947年出生在密执安州，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士学位，1971年获哈佛商学院工商管理硕士学位，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。他32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他的《竞争战略》，改变了传统的CEO的战略思维。该书引入了最低成本、差异化、重点突出等三方面的战略分析，为企业的战略定位提供了构架。
1983年，波特被任命为里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮，带动了美国当时的经济复苏。20世纪90年代中期波特重返“战略界”，在哈佛商学院他领导一个研究小组继续战略研究，力图重振战略在管理学上的地位，在他看来只有战略才能产生持久的优势。1991年，波特出版《马塞诸塞州的竞争优势》一书，并任马塞诸塞州经济增长和技术理事会主席。1996年，波特在《哈佛商业评论》上再次发表一篇经典文章《什么是战略?》，澄清了战略与“营运有效性”的区别。
目前，波特的课已成了哈佛商学院的必修课之一。另外，他还为国际上著名的大公司的管理者开办培训班，并到世界各地为企业界和政府部门做演讲。波特博士先后获得过威尔兹经济学奖、格雷厄姆-都德奖、亚当·斯密奖以及许多其他奖项，4次获得麦肯锡奖，并且拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
“如果有人能把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特”，经济学人如是说。波特现为《华尔街日报》客座专栏作家，还是许多一流的美国企业和跨国公司的竞争战略顾问。
波特至今已出版了17本书及70多篇文章。其中《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》这三部著作的出版奠定了波特在全球战略研究领域的大师地位。《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；《竞争优势》，至今也已再版32次；他的《波特看日本竞争力》一书，被《经济学家》评选为2000年度最具现实意义的著作。
关于本书
在《竞争优势》中，波特首先描述了5种力量，为企业提供了了解具体行业的工具。最初，它们被被动地理解成对于竞争环境的事实的有效陈述。不过今天，它们更多地被理解为一些游戏规则，一个企业要想在特定市场内形成影响力，就必须对这些规则提出挑战，并将其改变。“波特的解释并未解决（也不可能）解决SCP的问题。为什么一些公司在利用5种力量时要强于其他公司呢?”牛津大学Said商学院的约翰·凯伊（John Kay）注意到：5种力量体制曾经让人看到了所有的答案。现在，人们进而联想到它的确是可以较好地运用在烦人的问题上。
在描绘出竞争的现实情况之后，波特几乎忘记了还有下一个明显的问题——我们拿它做什么用?——还没有答案。他后来对其著作的一个补充是“普遍性策略”。波特论证道，有3种“普遍性策略”，在波特眼中是有关如何竞争的事。
如果一个企业不能将注意力集中在这3种策略的任何一种上时，它极有可能遇到麻烦。“一个企业不能在这三个方向里确定一个作为其发展战略的目标——我们就认为它处于‘困在中间’的状态——也就是处于极端糟糕的战略处境，”波特写道，“一个缺乏市场份额、资本投入的企业就必须玩低成本游戏。行业范围的差异化就不可能容纳低成本定位，也不可能接受在较小范围内采取差异化和低成本的方法。几乎可以肯定，困在中间的企业的盈利率一定很低。它或是失去较大数量的追求低价位的顾客，或是为了从低成本企业那儿夺回生意而损失利润。但它也失去了高毛利的生意，即精华部分，这些被关注高毛利目标市场的企业或已实行全面差异化的企业接收过去。困在中间的企业的苦难来自于模糊的企业文化和自相矛盾的组织安排与激励系统。”
内容梗概
一、价值链与竞争优势
波特在《竞争优势》一书中，首先提出了他称之为价值链的理论框架。
波特认为，将企业作为一个整体无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一项内容都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。波特引入了价值链作为进行分析的工具，为了认识成本行为与现有的和潜在的经营歧异性的资源，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的9种基本的活动类型构成的。基本的价值链可用来表明如何为一个特别的企业建立一个反映它所从事的各种具体活动的价值链。企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。
就竞争角度而言，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售数量的反映。如果企业所得价值超过创造产品所花费的各种成本，那么企业就会盈利。为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标，分析竞争地位时必须使用价值而不是成本。
价值链列示了总价值，包括经营活动和利润。经营活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种经营活动的总成本之差。
企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动，基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤（包括接收货物，贮存货物等）、生产作业（或改造）、发货后勤（包括订单处理，实物分配等）、营销、服务（包括安装、维修等）。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应（包括财务、会计和全面管理等）。
除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及其相互关系，但是必须以波特的观点从总体上考虑整个价值链，例如：如果营销与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。
因此，价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具。
二、成本优势
经营活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成部分。每一种经营活动与经济效果的结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种经营活动的进行也将决定它对买方需要及标歧立异的贡献，与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。
在价值链工具的基础上，波特阐述了企业如何获得持久的成本优势。波特把确定企业的价值链作为成本分析的起点，并把营业成本和资产分配到各种活动中去。价值链里的每种经营活动包括营业成本、固定和流动资本形式的资产。为进行成本分析，波特把基本价值链分解为单独的经营活动时反映了以下3条原则：①活动所占成本的大小；②活动的成本行为；③竞争对手在进行该活动时的差异。
如果企业进行的所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势。成本优势的战略性价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，其持久性就会存在。企业获取成本优势主要有两种方法。
1控制成本驱动因素
成本驱动因素在企业总成本中占有重大比例，若能控制好成本驱动因素，企业就能比竞争者更好地获取成本优势。需要控制的成本驱动因素包括：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。波特针对上述十种成本驱动因素，提出了若干控制方法，以便带来成本优势，例如：企业可以通过兼并、拓展产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模，降低成本；可以保持学习专有，保护专门知识的后向整合，如自己制造或改造生产设备等取得成本优势，可以运用一些不同的方式均衡产量，如在需求高峰期让出市场份额，在需求低落期再重新夺回，来提高平均生产能力利用率；可以与姐妹业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，降低其相对成本；可以与供应商和销售渠道合作利用纵向联系，优化各自的价值链而从中获益；可以通过修改无助于标歧立异且代价高昂的政策，根据企业的偏好进行技术投资来扭转成本驱动因素，如将更多资金用于开发低成本工艺、推进自动化、设计低成本产品方面，取得低成本技术上的优势，等等。
2重构价值链
波特认为，企业相对成本地位的变动，最常见的来源是与竞争对手所采用的价值链有显著差异。因此，企业可以采用有所不同、效率更高的方式设计、生产、分销或销售产品，即重构价值链以获取成本优势。重构价值链的若干来源包括：不同的生产工艺；自动化方面的差异；直接上门推销而不是间接推销；新分销渠道；新型原材料；前向、后向或纵向整合的重大差异；与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移；新的广告宣传媒介等。
波特又进一步指出，重构价值链能带来成本优势是出于两个原因：一是与满足于零零散散的改善相比，价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本结构的机会；二是重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素，从而通过利用企业优势的办法改变了竞争基础。另外，波特特别强调企业成本优势的持久性，认为那些奉行成本领先战略的企业获取成本优势的方法若不能持久，其所能改善的只能是相对成本地位，只能使企业保持成本等价或成本近似，因此，企业必须开发成本优势的持久性来源。而在波特的眼中，持久性来源莫过于前面所提出的成本驱动因素，其中主要是：
1规模
规模是一个关键的入侵/移动壁垒。仿效规模的代价通常是巨大的，因为竞争对手必须购买市场份额。
2相互关系
同姐妹业务单元之间的相互关系能迫使一个竞争对手进行多角化经营，以求与一种成本优势相匹配。如果相关产业的入侵壁垒越高，持久性就越高。
3联系
联系常常是企业所难以察觉的，并且需要进行各部门之间或者与独立供应商和销售渠道之间的协调。
4学习的专有
如果学习能保持独有，那么竞争对手要想迎头赶上也是相当困难的。
当然，波特还善意地提醒那些奉行成本领先战略的企业在采取行功时一定要注意避免一些最常见的错误，包括：只注重降低生产活动的成本，而忽视诸如市场营销、销售、服务、技术开发和基础设施等活动的成本；忽视采购；忽视间接的或小的活动；对成本驱动因素的错误认识；无法利用联系；在成本削减中相互矛盾；损害经营歧异性，等等。
三、标歧立异战略
波特提出了分析经营歧异性和选择标歧立异战略的框架。他认为，标歧立异的来源可以产生于企业价值链的任何部分。成功的标歧立异战略源于企业所有活动之间的相互协调，而不仅仅取决于营销部门。波特认为，确定歧异性基础和制定标歧立异战略的关键分析步骤如下：
①确定谁是真正的买方。
②确定买方价值链及企业对其影响。
③确定买方购买标准的顺序。
④评价企业价值链中现存的潜在的独特性来源。
⑤识别经营歧异性的现有和潜在资源的成本。
⑥选择相对经营歧异性的成本，为买方创造最有用的独具特色的价值活动结构。
⑦检验已选择的标歧立异战略的持久性。
⑧在不影响已选好的经营歧异性形式的活动中降低成本。