至于企业如何标歧立异，波特给出了两条路径，一条是可以通过正在开展的价值活动使企业更具独特性；一条是用某些方法重构企业价值链而增进独特性。具体讲，包含以下几种途径：
①增加独特性来源。包括在价值链中增加经营歧异性的来源，使产品的实际使用与使用意向一致；用价值信号加强使用标准的歧异性；将产品与信息紧密联系在一起以增强经营的歧异性。
②变歧异成本为优势。包括发掘经营歧异性所有廉价的来源；控制成本驱动因素，将经营歧异性的成本最小化；重视经营歧异性的形式，应用具有成本优势的方法形成经营歧异性；在不影响买方价值的活动中减少成本。
③改变规则以创造独特性。包括提高决策者的作用，使企业独特性更有价值；揭示未被认识的购买标准；优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应。
④以全新方式重构独特价值链。设想新价值链是一个过程；一般需要涉及的领域有：一种新的分销渠道和销售方法；向前结合以替代买方功能或销售渠道；向后结合以控制产品质量的决定因素；采用全新程序的技术。
同样，标歧立异也涉及一个持久性问题。波特认为，标歧立异的持久性决定于两个方面，一是经营歧异性的买方延续可见价值；二是竞争对手不模仿。换言之，在以下条件下，经营歧异性就可以维持长久：
①企业独特性来源具有壁垒。
②企业在经营歧异性方面具有成本优势。
③标歧立异具有多重来源。
④企业在形成经营歧异性过程中，创造了转换成本。
波特也没有忘记提醒企业在构建歧异性过程中易犯的几个错误：无价值独特性；过分歧异；溢价太高；忽视信号价值需要；不了解经营歧异性成本；只重视产品而忽视整个价值链；不能正确认识买方细分市场。
作为竞争的主要驱动力之一——技术变革，在新兴产业创造方面和产业结构变化方面发挥着重大作用。波特从描述技术和竞争的联系着手，考察了技术与竞争优势之间的相互关系，这种关系来自技术在价值链中所发挥的作用，以及由此导致的企业通过自身价值活动来获得低成本和歧异性的能力，并说明了技术对产业结构的影响。在此基础上，波特考察了各种选择技术战略的方法，尤其是企业如何在产业演变中预测技术变化的路径。
波特否定了把竞争对手作为敌人的旧思路，认为“好”竞争对手能够有助于许多战略目标，可以增强企业的持久竞争优势以及改善所处产业的结构。他从认清竞争对手的潜在益处开始，说明企业如何辨别“好”竞争对手并如何影响它的竞争对手，以及在此竞争过程中如何避免破坏产业结构的风险。
四、竞争景框及竞争优势
波特所称的竞争景框是指企业活动的空间。竞争景框通过其对价值链的影响对竞争优势发挥着强有力的作用。在本书中，波特将竞争景框分为产业内竞争景框和相关产业的竞争景框两种。对前者，波特阐述了产业细分和产品替代问题；对后者，则阐述了业务单元之间的关联问题。
1产业内竞争景框
在产业内竞争景框及其对竞争优势这部分内容里，波特先考察了企业细分现象，认为市场细分以客户需要和成本行为的产业内差异为基础。市场细分对于目标集聚战略的选择起到了明显的中枢作用，也对评价多目标企业带来的风险有重要的作用。同时还阐述了如何识别既能取利又易防御的集聚战略。
然后，波特讨论了替代的决定因素及企业如何用自己的产品替代其他产品或抵御替代的危险。对替代的认识对于扩展和缩小竞争景框都非常重要。
关于产业细分问题。“产业细分”是波特为企业制定竞争战略而提出的一个概念，即把产业划分成各级次单元，包括产品细分市场、买方细分市场、工业和商业买方细分市场、消费品买方细分市场、销售渠道细分市场、地理位置细分市场等。波特认为，制定竞争战略必须细化产业，其原因在于：产业中的产品、买方或双方，在内在吸引力方面或在企业通过提供它们获取竞争优势的方式上，是不同的。产业的产品和买方在结构吸引力上的不同和在竞争优势要求上的不同，造成了产业的细分市场。在该问题上，波特试图解决两个关键点，即：
1在产业中何处展开竞争
波特认为，决定在产业中何处展开竞争的首要问题，是不同细分场的吸引力问题。而细分市场的吸引力取决于其结构吸引力、规模和增长率，企业生产能力与细分市场需求的匹配程度。
2战略应如何体现这种细分
波特主张，企业既可采用涉及许多细分市场的目标广泛的战略，也可采用集中战略只涉及少数几个细分市场。目标广泛的企业还必须意识到由于各细分市场间的结构差异而使它面临的种种弱势。
关于产品替代问题。替代是一个过程，通过这个过程一种产品或服务取代了另一种来为买方实现一种特定功能或几种功能。所有产业都面临被替代的威胁，处于守势的企业，如何做到最好的防范产品甚至本身被替代?如果企业处于进攻地位，促进替代的最好战略又是什么?波特就此提出了自己的见解。
1对替代品的防御
包括通过降低成本、改进产品、改进互补产品等来改善相对于替代品的RVP（relative value／price价值／价格）；修正产品形象；提高转换成本；针对买方的买方，积极推销以阻止拖动需求的企图；寻找不受替代品影响的新用途；避开替代品的优势重新界定竞争；联络供方协助防御；调整战略，转向最少受替代威胁的细分市场；把注意力集中在替代发生缓慢的细分市场，以及提高价格；进入替代品产业。
2促进替代的战略
包括宣传产品形象；研究与开发产品用途或发展使产品与买方价值链相结合的技术；建立和加强产品标准，以减轻买方对产品质量低劣或性能不足的担忧；获得必要的法规许可，以降低买方的转换成本和感知的风险；以共同行动来改善质量、RVP（价值与价格比）。
2相关产业的竞争景框
在这部分内容里，波特先解释了关联的战略逻辑， 因为公司战略所关注的核心问题是用业务间的何种关联来创造一种竞争优势。又阐述了产业间关联的3种类型及为什么随着时间的推移它们日趋重要。最后表明相互关系对竞争优势的重要性如何评价。
波特认为，在各细分市场中，企业如果在竞争时可以共享价值链中的活动，则这些细分市场就是相互关联的。细分市场间的关联具有战略上的重要性，如果价值活动的成本受极大的规模或学习经济性的支配，或共享活动使得企业得以改善价值活动中运用生产能力的模式，那么共享价值活动会带来极大的好处；如果增加了价值活动的歧异性或降低了歧异性的成本，那么在细分市场间共享活动也是有利的；当价值活动对歧异性有极大的影响以及共享行为极大地改善了独特性或降低了歧异性的成本时，共享价值活动对歧异性就最为重要。但是，波特同时又指出，细分市场间的关联所带来的好处往往被共享活动中服务于不同细分市场的协调成本、折中成本、缺乏灵活性成本所抵消。因此，在细分市场竞争中，若要取得竞争优势，应取决于共享价值活动的优势和成本之间的平衡。
在此基础上，波特论述了关联对横向战略的含义及如何获取业务单元之间的关联。一家拥有多业务单元的企业在相关产业中必须在班组、部门和整个公司水平方面形成战略关系以使这些战略在个体单元之间协调配合。另外，在相关产业间竞争的企业必须有一个将业务联系起来的组织，它是一个补充但并不能起管理和控制作用的等级性组织。
最后，波特探讨了一个关联的案例，即一个产业的产品与补充性的产品—起使用或购买的情形。阐述了企业必须控制补充性产品而不是让其他企业来提供这种产品。也研究了组合战略或将单个产品作为一个整体出售及这一战略适用的情况。
五、防御型和进攻型战略
这部分先讨论了面临明确不确定性时制定竞争战略的问题。阐述了产业图景的思想，显示出这些图景如何用来勾勒出可能发生的未来产业结构的范围。同时列举了企业处理战略选择中的不确定性的备选方案。
波特在对本书进行的综述中，论述了防御型和进攻型战略。分别阐述了企业地位受到挑战时制止和妨碍竞争者的过程，及企业如何向产业领先者发动攻击。列举了企业在向领先者进行挑战时必须具备的条件及为取得成功而改变竞争规律的方法。
每个企业都容易遭受到竞争对手的攻击。攻击来自两类竞争对手——该产业的新插足者以及为寻求重新定位的已立足者。对这两个竞争对手，波特统称为“挑战者”。对企业而言，明确的防御战略可以提高企业竞争优势的持久性。防御战略的目的通常是扼制——首先要防止挑战者的行动，或使其行为的威胁变小。最成功的竞争战略既有防御成分也有进攻成分，防御战略的另一个类型是还击，即在挑战者发动攻击后，企业对其行为做出反应。还击战略试图降低挑战者对已实施步骤的期望，或者干脆引导挑战者完全放弃这一步骤
1扼制的步骤
波特列举了几个主要步骤：彻底了解现存壁垒；预见可能的挑战者；预测可能的进攻路线；选择防御策略，封锁可能的进攻路线，如提高结构壁垒，降低导致进攻的诱惑性等；塑造企业顽强防御者的形象；确立现实的利润期望值。
2还击的原则
对进攻做出有效且及时的还击，是防御战略的一个重要部分。为此，波特提出了一些指导原则：尽可能早地以某种方式做出还击；为尽早发现挑战者的实际行动而投资；针对进攻的原因做出还击；努力制止挑战者并设法使其转向；认真对待每一位挑战者；把还击看做是获取地位的手段。
那么，作为一个挑战者，如何成功地进攻现有的产业领导者呢?波特似乎愿意扮演这样的角色，他站在挑战者的角度提出，要成功地进攻现有的产业领导者，首先，挑战者必须符合三个基本条件：可持久的竞争优势；部分或全部能抵消领导者的固有优势；有一些减弱领导者报复的办法。其次，要遵循三类可能的进攻路线：
①重构造。挑战者革新它在价值链活动中的方式或革新整个价值链的结构。
②重界定。挑战者要重新界定其相对于领导者的竞争景框。
③重投入。挑战者通过更优势的资源和更强烈的投资欲望来获得市场地位，从中发展竞争优势。
精彩语录
1技术变革就其本身而言并不重要，但是，如果技术变革影响了竞争优势和产业结构，它就显得举足轻重了。
2虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是削弱企的竞争地位。“好”竞争对手能够有助于许多战略目标，可以增加企业的持久竞争优势以及改善所处产业的结构。
3竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力，并非所有产业都提供均等的持续盈利机会。第二个中心问题是决定产业内部相对竞争地位的因素。在多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其他企业获利更多。
4将企业作为整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
5决定在产业中何处展开竞争的首要问题，是不同细分市场的吸引力问题。细分市场的吸引力取决于其结构吸引力、规模和增长率以及企业生产能力与细分市场需求的匹配程度。
6辨识对竞争产生最重要效果的不确定性因素是产业图景这一技术的核心。
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《竞争论》，继竞争优势三部曲后，1988年，波特又出版了一本名为《竞争论》的文章合辑。书中收录了其过去11篇曾经发表在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)里面的重量级作品，另外再加上两篇新文章而成。在这本著作中，波特的思想又进一步纳入了更大的分析因素。如在《产业群聚与竞争：企业、政府和机构的新议题》和《跨国竞争：透过全球化战略增强竞争优势》两篇文章当中，除了结合过去曾经分析过的企业内部与外部理论之外，波特将竞争的分析焦点再度移到全球各地域的产业集群。
《新管理方格》