关于作者
1886年在管理学上是一个特殊的年份。这一年，美国的机械工程师学会召开了芝加哥年会。在这次年会上亨利·R·汤提交了《作为经济学家的工程师》一文，首次提出应当把技术问题和管理问题结合起来研究，因而有些学者认为，1886年是管理学诞生的标志年。正是在这一年，切斯特·巴纳德出生于美国马塞诸塞州的一个普通工人家庭。
巴纳德天生就有身体缺陷，而且高度近视，因而，他不能参与美国人热衷的棒球，甚至也很少参与运动量并不剧烈的高尔夫球。加上他5岁丧母，养成了他独立、矜持、与集体活动保持距离的行为习惯。他的最大爱好就是看书，哲学式的抽象思辨使他着迷，这对他后来的职业生涯有着重大影响。他的消遣和业余爱好是音乐，这使他后来在钢琴上获得了非凡的造诣。有些研究者认为，巴纳德在青少年阶段是一个典型的个人主义者，甚至有些自闭倾向。尽管他后来在美国电话电报公司感受到了组织的巨大威力，思想也发生了很大变化，但少年时期的无意识习惯，还是时不时地表现出来。巴纳德早年就学于蒙特赫蒙学院，1906～909年在哈佛大学读完全部经济学课程，因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面做出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位。巴纳德是一位杰出的管理实践者，他毕生从事企业管理工作，自1909年开始进入美国电话电报公司工作，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。《财富》杂志称其为“美国最有才智的企业总裁”。
巴纳德不仅是一位优秀的企业管理者，他还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家。他曾经担任过巴赫音乐学会的主席；帮助美国原子能委员会制定政策；在20世纪30年代大萧条时期担任新泽西州减灾委员会总监；1942年创立了联合服务组织公司并出任总裁；1948～1952年担任美国洛克菲勒基金会董事长。巴纳德在漫长的工作实践中，不仅积累了丰富的经营管理经验，而且还广泛地学习了社会科学的各个分支。
1938年，巴纳德出版了著名的《经理人员的职能》一书，此书被誉为美国现代管理科学的经典之作。1948年，巴纳德又出版了另一重要的管理学著作《组织与管理》。巴纳德的这些著作为建立和发展现代管理学做出了重要贡献，巴纳德因此成为社会系统学派的创始人。除了以上两本经典著作外，巴纳德还写过许多论文和报告，如《经理人员能力的培养》、《人事关系中的某些原则和基本考察》、《工业关系中高层经理人员的责任》、《集体协作》、《领导和法律》，等等。
巴纳德是一个管理理论家，同时又是一个成功的商业人士。对于这位西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，管理学界一致认为：巴纳德关于组织理论的探讨，至今几乎没有人能超越，西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。后来的许多学者如杜拉克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。对于经理人员，尤其是希望将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。
巴纳德在漫长的工作经历中积累了丰富的经营管理经验，他深入分析了现代管理的特点，写出了许多重要著作。其中最著名的是1938年出版的《经理人员的职能》，被誉为“美国现代管理科学的经典著作”，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。书中的语言显示出当时的时代特征，十分精确地触动了现代管理学思想的中心，被誉为管理思想的丰碑。
关于本书
《经理人员的职能》是巴纳德关于管理问题的演讲集。以今天的眼光来看，该书语言陈腐，行文过于华丽，但其内涵确实很丰富。巴纳德的同时代人林达尔·厄威克说：“自泰勒出版《科学管理原理》以来，恐怕还没有那一部著作如此显著地影响了认真的企业领导人对自己的工作性质的看法。”
当巴纳德以组织的最高管理人员身份任职时，他对描述组织的活动、描述组织有关人员之间的社会关系和私人关系一直有着浓厚的兴趣，他的经历为他著述《经理人员的职能》一书作了充分的准备。
《经理人员的职能》一书中将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。这三个方面是现代组织的柱石。在转变的过程中，同时需要充分考虑利用非正式组织的力量。
事实上，《经理人员的职能》中许多观点都在现代管理中得到应用。例如，巴纳德非常注意企业内部沟通的重要性。他告诫道，应当让每一个人都了解企业内部都有哪些沟通渠道和如何利用这些渠道，只有这样，全体人员才会统一在一个共同的目标之下。他还进一步要求沟通渠道应当是直接和方便的。“最基本的职能是，首先，提供一个沟通系统；其次，推动和改进基本工作；最后，形成和定义企业的目标。”
巴纳德认为，总经理的形象不应该是一味汲汲于简单的短期目标的独裁者。总经理应当下工夫研究企业的价值观和未来的目标。但巴纳德还强调说，应当把价值观和未来的目标转化为行动而不是满足于唱高调——“严格地说，企业的目标是根据你的整体措施而获得其定义的，而不是其他任何书面形式。”
这一思想在彼得斯和沃特曼那里得到了回应，在他们两人合著的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书中，他们讲道，《经理人员的职能》“可以称得上是一套完整的管理理论”。哈佛大学的肯尼思·安德鲁斯（Kenneth Andrews，1968）同样注意到巴纳德思想的广泛性，在他为庆祝《经理的职能》出版三十周年的再版书所写的导言中有这样的句子，“巴纳德的目标是远大的。正如他本人在该书前言中所说的，他的首要目标就是提供一个正规组织内合作行为的全面理论。当个人意识到仅凭自己的力量无法达成目标时，合作就产生了”。
《经理人员的职能》一书内容丰富异常，其主要内容还包括了对组织中的个人的描述：一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统做出选择，选择的依据取决于个人的动机，包括目标、愿望和推动力，正式组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。
内容梗概
一、组织的三个普遍要素
巴纳德非常重视组织的作用。他给正式组织的定义是：两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。这个定义适用于军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织。巴纳德认为通过对正式组织进行考察，可以达到三个基本目标：
①在一个经常变动的环境中，通过对一个组织内部物质、生物、社会等各种因素的复杂性质的平衡来保证组织的生存和发展。
②检验必须适应各种外部力量。
③对管理和控制正式组织的各级经理人员的职能予以分析。
应当着重指出的是，巴纳德在20世纪30年代末期提出的关于一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应的思想是具有独创性的。
在巴纳德笔下，组织是一个具有广泛含义的定义，它适用于各种形式的组织。各种组织之间的差异仅在于物质环境和社会环境的不同，以及人员的数量和构成不同，等等。每个组织都是一个系统，都应作为一个整体来对待，因为其中每一部分都同其他部分相联系。巴纳德认为，不论是哪一个级别的系统，全都包含着三种普遍的要素，即协作的意愿、共同的目标和信息交流。
1协作的意愿
协作的意愿是所有组织不可缺少的第一项普遍要素，它包括自我克制、交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。组织是由人组成的，但真正组成一个协作系统的组织的，不是人，而是人的服务、动作、活动和影响，所以人们向协作系统提供劳务的意愿是必不可少的。对于个人来说，协作意愿就是个人愿意或者不愿意参加这一系统的综合结果；对于组织来说，是它“提供的客观诱因和所加负担”的综合结果，因为个人选择某一系统而放弃其他的系统，就是做出了一些牺牲，组织必须提供适当的诱因来弥补个人的这种牺牲，即提供客观的刺激和通过说服来改变个人的主观态度。客观的刺激可以是物质的（如金钱），也可以是非物质的（如地位、权力等），还可以是社会性的（如和谐的环境、参与决策等）；通过说服来改变个人态度是一种主观的刺激方法，它通过教导、例子、建议等来制约个人的动机。同时，用来培育协作精神的不是靠强制，而是通过思想上的反复灌输，即号召忠诚、团结精神和对组织目标的信仰等。
2共同目标
共同目标作为达成意愿协作的必要条件，是协作系统的第二个普遍要素。如果组织成员对组织要求他们做什么，成功以后他们会得到什么样的回报，就不可能诱导出协作的意愿来，更不会有好的协作效果。
组织成员对组织共同目标的理解，分为协作性理解和个人性理解两种。协作性理解，是指组织成员脱离了个人立场，站在组织整体利益的立场上，客观地理解组织的共同目标。个人性理解正好与此相反，是指组织成员站在个人立场上，主观地理解组织的共同目标。
在实际工作中，这两种理解常常会发生矛盾。当组织的目标比较单纯、具体时，发生矛盾的机会较小；反之，较大。所以，克服组织目标和个人目标的背离，以克服对共同目标的协作性理解和个人性理解之间的矛盾，是组织中经理人员的重要任务。
巴纳德还指出，组织目标是整个组织存在的灵魂，也是组织奋斗的方向。但是组织的共同目标不是一成不变的，它应当随着组织规模的变化、人员的变化、外界环境的变化和发展而随时调整。另外，组织目标能否实现与组织目标制定的好坏有直接的关系。
经理人员在制定组织目标时，应当使之具备综合性、总体性、清晰性、可分性和层次性等特点。确定组织目标时应遵循灵活性与一致性结合的原则，既要保证目标实现的可能性，又要使目标具有一定的挑战性。
3信息
信息是协作系统的第三要素，它使前两个要素得以动态地结合。所有活动都以信息交流为依据，个人协作意愿和组织共同目标，只有通过信息沟通才能联系和统一起来，内部信息交流是实现组织目标的基础。
巴纳德认为，决定信息交流系统的因素主要有：
①信息交流的渠道要为组织成员明确了解。
②组织的每一个成员都有一个明确的、正式的信息交流渠道，即每一个成员必须向某个人作报告或从属于某人。
③信息交流的渠道必须尽可能地直接或简洁。
信息交流和信息传递的方式有多种，如可分为正式和非正式、书面与口头等。很多情况下，信息往往要经过若干环节才能到达最终需要者手中，在这个传递的过程中，不管是有意还是无意，都可能会产生信息的失真和误导。管理者必须采用各种手段纠正信息失真，譬如让信息表达得清楚明了、缩短信息传递路线、采用先进的科学技术，等等。
④实践中，我们发现，如果在传递过程中跳过某些层次，就可能产生互相冲突的信息，同时也不利于维护每一层次的权威和职责。所以，在信息传递时，应利用完整的信息交流路线的每一个层次。