⑤作为信息联系中心的各级管理人员必须称职。这就要求管理人员具备相关技术、人事和非正式组织方面的能力，了解辅助机构的性质和状况，掌握同目标有关的行动原则，对环境因素做出解释，以及区别信息是否具有权威性。
⑥当组织在执行职能时，信息交流的路线不能中断。许多组织在任职者不能行使职权或缺勤时，都规定自动的临时代理职务的办法。
⑦每一个信息都必须具有权威性，这就要求从事信息交流的人必须是公认的实际上占据着有关“权力位置”的人；这个位置发出在其权限范围之内的信息；这个信息是由更上一层机构授权才发出的。在这方面，职务具有十分重要的作用。
二、经理人员的主要职能
巴纳德将非正式组织定义为不属于正式组织的一部分，且不与它管辖的个人以及有关的人们、集团接触和相互作用。非正式组织没有正式的结构，而且常常不能明确认识到共同的目的。它的习惯、规范和情感因素，是通过同工作有关的接触而产生的。巴纳德认为，非正式组织可能对正式组织起某些不利的影响，但它对于正式组织至少起着三种积极作用：第一，信息交流；第二，通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；第三，维护个人品德和个人的自尊心。非正式组织常常为正式组织创造条件，成为正式组织不可缺少的部分，其活动能使正式组织更有效率。
巴纳德认为，经理人员在组织中的作用，就是信息沟通系统中相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。据此，他认为经理人员的主要职能有以下几个方面：
1建立和维持一个信息交流畅通的系统
要达到这样一个目的，经理人员必须规定组织的任务，阐明权力和责任的界限，并考虑到信息联络的正式手段和非正式手段两个方面。非正式手段的信息交流可以提出和讨论问题，而不必做出决定和加重经理人员的工作，可以使不利影响减低到最小程度并强化符合组织目标的有利影响，所以有助于维持组织的运转。
2从组织成员那里获得必要的服务
要从组织成员那里获得必要的帮助，组织需要招募和选拔能最好地做出贡献并协调地进行工作的人员，以及采用巴纳德称之为“维持”的各种手段，如“士气”的维持，诱因的维持，监督、控制、检查、教育、训练等因素的维持，以此来维护协作系统的生命力。
3规定组织的目标
巴纳德认为决策和授权也是很重要的职能。授权是一种决策，这种决策包括所追求的目标和达到这些目标的手段两者在内。其结果是在协作系统内部对各种不同的权力和责任加以安排，以使组织的成员知道他们怎样为所追求的目标做出贡献。至于决策本身，则包括两个方面：分析和综合。分析是寻找能使组织目标得以实现的战略因素，而综合则是认识到组成一个完整系统的各个要素或部分之间的相互关系。
在巴纳德看来，管理的艺术就是把内部平衡和外部适应和谐地综合起来。各级组织都是社会这个大协作系统的某个部分和方面，每一个组织必须符合一定条件才能生存。
三、经理人员的权威
就经理人员的权威问题，巴纳德在书中进行了详细的论述。他强调指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。什么是权威?他认为，权威存在于组织之中。换句话说，权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果经理人员发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明他否定这种权威。据此，指示是否具有权威性，检验的标准是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。一些人之所以失败，是因为他们不能在组织内部建立起这种体现权威的“秩序”。当多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不存在了。
巴纳德接着指出，命令是否具有权威，取决于它是否满足了以下四项条件：
①使接受命令者理解该项命令，不能被理解的命令是不会有权威的。
②使接受命令者相信该项命令同组织目的没有矛盾，否则，他就不能接受。
③使接受命令者相信该项命令同个人利益没有矛盾，否则，他就不能服从，一般是采取回避态度。
④接受命令者必须在精神上和体力上具备执行该项命令的能力，否则，他也要违背命令。
因此，组织的管理人员必须慎重地运用权威，使发出的命令具备上述四项条件。
我们知道，权威的决定因素存在于被领导者之中，而决定被领导者服从权威的条件，又由以下因素决定：
①组织发布的命令符合上述四项条件。
②每个人都存在一个“中性区域”，在这个区域的界限之内，乐于接受命令，而不大过问命令的权威性。
③大多数关心组织命运的人的态度会影响少数个人的态度，这有助于维护“中性区域”的稳定性。
至于什么是“中性区域”，可以作如下解释：假如把所有的命令按接受人接受的程度排队，其中有一部分是明显不能被接受的，也就是不会被服从的命令。另一部分处于中间状态，可能被接受，也可能不被接受。第三部分则是毫无疑问地会被接受的。这最后一部分就是所谓的“中性区域”。“中性区域”的范围，取决于对个人的利诱和物质刺激超过他所做出的努力和牺牲的程度。一味要求个人做出贡献，而不考虑给予相应的报酬，最终会使乐于接受命令的范围越来越小。
巴纳德认为，权威的主观方面固然重要，但经理人员更关心的还是权威的客观方面，即他的指示得到执行和被服从的实际情况。“上级”本身并不等于权威，严格地说，只有当“上级”能代表组织的意志或组织的行动时，才具有权威，即只有当一个人作为正式组织的（官方）“代表”进行活动的时候，他才具有权威并能发挥相应的作用，这就是前面所说的“权威存在于组织之中”。值得一提的是，一个组织发布的指令只对本组织的成员发生效用，对于组织以外的人毫无作用，就像一个国家的法律只对本国公民具有效力一样。
权威的树立是一件不易的事，而权威的丧失却在一瞬间。如果上述职位权威暴露出无能、无视客观条件而滥发指令，或者“领袖权威”忽视群众的意志，权威就会丧失。因此，要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，做出正确的判断。要建立与维护一种既能树立上级威信，又能争取广大“中性区域”群众的客观权威，要做好这些工作，关键在于能否在组织的内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通系统。这一系统既能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要做到这一点，经理人员必须具有相应的能力。只有这样，才能保证组织权威不被削弱。
因此，权威的树立既有赖于组织内部成员的合作态度，更有赖于组织内部能否建立起行之有效的信息交流沟通（对话）系统。没有这样一种系统，组织成员的支持和合作是不可能持久的。如果这样一种系统运转不灵活，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无所适从，那么，不要多久，对组织最忠诚的人也会从组织中脱离出去。
因此，这样一种信息交流（对话）系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率，这些都是一个组织存在的基本因素。用技术的语言来说，上述这种信息交流（对话）系统，叫做“权威的脉络”。
巴纳德就决定信息交流（对话）系统的主要因素进行了探讨。
①明确地宣布这种信息交流沟通（对话）渠道，做到人人知晓。换句话说，应该尽可能明确地建立起“权威的脉络”。做到这一点的办法有：及时公布官方的一切任命；明确个人的岗位责任；明确宣布组织机构的设置和调整；进行说服教育，等等。
②把组织内部的每一个人都置于这种信息交流（对话）系统之中，换言之，“每个人必须向某个人做出报告”（这是组成信息交流系统的一个方面），“每个人必须在某个人的领导之下”（这是组成信息交流系统的另一方面），缺一不可。即在组织内部，必须建立起个人与组织之间的明确关系。
③良好的信息交流（对话）的路线越直接越好，层次越少，距离和时间越短越好。这就是说，所有指令（书面的或口头的）应该见诸文字，内容简明扼要，避免任何误会。指令在传达过程中不走样的前提条件是尽量减少层次。组织内部层次越少，指令下达越直接、越快，差错也就越少。层次问题的重要性是显而易见的。
④注意信息交流（对话）系统的完整性。要确保首脑的指令逐级传达，人人皆知，防止“串线”或越级。
⑤组织的首脑机关或总部的工作人员必须有能力胜任自己的职务。组织越大，首脑机关越集中，对工作人员的要求也越高。这是因为，首脑机关的首要任务是把收到的有关外部条件、业务进度、成功、失败、困难、危机的大量信息，经过综合分析和研究，演变为新的业务指令和部署。这就要求其工作人员熟练地掌握各种现代化的技术手段，而且灵活的应变能力也是不可少的。
⑥确保信息交流（对话）系统在组织运行过程中不出现中断或停顿现象。很多组织（工厂、商店）都是间歇性或周期性进行工作，晚间、星期日、节假日中断活动，但军队、警察、铁路、电讯等部门，则从不中断活动。一个大型企业集团在进行活动时，应确保其“权威的脉络”像铁路、电讯等部门一样，畅通无阻，永不间断。
⑦每一项指令必须具有相应的权威性。这就是说，发布指令的人必须是享有“职位权威”的人，其所发布的指令应该符合他的身份和地位，在他的职权范围之内。
在巴纳德看来，上述各项原则，对于大型组织（企业集团）建立客观权威至关重要。至于大型组织的下属机构，情况就要简单得多，因为在下属机构里，信息交流（对话）系统直接，“权威的脉络”分明。
精彩语录
1一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统（即组织）可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。
2每一个正式的组织都有一个既定的目标。当这个组织系统协作很成功时，它的目标就能够实现。这时，这个协作系统是有“效力”的。反之，如果这个组织的目标没有实现，其协作系统一定存在毛病，行将崩溃或瓦解。所以，系统的“效力”是系统存在的必要条件。系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度。
3经理人员必须规定组织的任务，阐明权力和责任的界限，并考虑到信息联络的正式手段和非正式手段两个方面。
4权威存在于组织之中。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果经理人员发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明他否定这种权威。据此，指示是否具有权威性，检验的标准是接受指示的入，而不是发布指示的经理人员。
5一个命令是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于“权威者”或发令的人。
6决策的艺术在于：对现在还不适当的问题不做决策，时机不成熟时不做决策，对不能有效地实行的事不做决策，对应该由别人来决定的事不做决策。
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《组织与管理》是巴纳德的另一部重要著作。在《组织与管理》一书中，巴纳德再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的根本性的问题。主要内容包括：构成领导行为的四要素——确定目标、运用手段、控制组织、进行协调；领导人的条件；领导人的品质；领导人的培养和训练；领导人的选拔。《工业文明的社会问题》