3共建可行性评估小组。当围绕伙伴前提的初步讨论渐渐引导出对潜在价值的共识后，伙伴供应商与客户间会共同组成工作小组，对伙伴关系的可行与否进行评估，同时，小组成员在他们公司中也跃居伙伴关系的主要角色。
4创造共享远景。一旦双方认为这个伙伴关系确实必要且可行后，他们就必须创造一个共享的远景，不仅作为伙伴关系的目标，也为双方的合作提供指引，共同朝着目标前进。
三、选择合适伙伴的准则
在对伙伴关系的三个基本层面进行讨论之后，作者指出，并不是所有的企业都会与其供应商成为伙伴，毕竟，建立伙伴关系是一种高风险的策略。一方面，伙伴关系绝对是一个有利的客户关系策略：通过长久的合作与发展，可以为供应商带来更大的竞争优势；另一方面，伙伴关系也使得供应商可以为市场创造出更多的价值，在这个基础上，使自己可以随着市场的发展而茁壮成长，而不再像过去一样，只是消极地回应自己。但，这种种利益的前提是，伙伴关系必须是在合适的环境中应用于合适的对象才可得到。选择合适的对象共结伙伴关系，是建立伙伴关系策略最重要的基础。
选择一个合适的伙伴，必须遵循以下四个最基本、最重要的准则：
1努力创造贡献的潜能
也就是说，要看自己未来的伙伴能否在伙伴关系中创造真正、独特的价值，而这一要求，在传统的供应商——客户关系形态中是无法达到的。
2共有的价值
通过考查供应商与客户在价值观上是否有足够的共通性，以此来判断伙伴关系是否真实可行。
3尽量创造有利于伙伴关系的环境
对客户的购买模式和态度进行研究，看对方是否是建立伙伴关系的合适人选。
4与供应商的目标一致
就是要看看该伙伴关系是否与客户自己的方向或市场策略一致，如果相违背，那么，此伙伴关系是难以维持的。
四、与竞争对手结成伙伴关系的理由
作者认为，供应商除了可以与客户结成伙伴关系以保持竞争优势，还可以与其他供应商即竞争对手结成伙伴关系。作者之所以提出这样的建议，是因为以下三个理由：
1效率与规模经济
供应商可以通过与同业者建立伙伴关系，运用规模优势合力削减成本，提高双方的效率。这种做法在零售业中尤其盛行。
2新市场价值
在某些行业中，同业供应商之间的伙伴关系已经进入了一个更新的层次——结合双方的力量创造更多的市场价值，从而为整个市场创造出更大的贡献。也就是说，将合作双方各自的核心能力结合起来，研发出新的产品，推出新的发展方案。这种结合可以为双方提供更多的市场机会，有一些大型的、更高形式的结合，甚至可以扭转整个产业的发展方向。
3客户需求
对于任何企业来讲，要改变及创造整个产业的策略，就要想方设法满足客户的期望与需求。而供应商之间的携手合作，正好顺应了这一潮流，能够轻而易举地满足客户的这种要求与期盼，这一现象，在那些高科技产业中，表现得更加明显。因此，厂商别无他途，只能尽自己的一切力量与竞争者共谋发展。
五、有效合作的因素
如此一来，若要与其他供应商进行有效的合作，该如何做呢?作者认为，必须有四个因素：
1为合作发展有力的共同目标
这是伙伴关系课题中的一个关键技巧。要与其他供应商建立有效、能获利的伙伴关系，伙伴双方必须谨慎地思考每一个伙伴所要成就的目的，并思考彼此利益与需求的重叠处，以及可以为市场带来哪些独特的价值。
2扩大共同的利益基础
当与其他的供应商结成伙伴时，应先界定出所有与其伙伴共享的目标，再引出无法与对方共享甚至是与对方利益冲突的目标，对于介在两者之间的目标应尽力加以支持，从而可以扩大利益的共同点，这也是这种伙伴关系中最精彩刺激的一部分。
3以客户利益为中心，明确界定彼此的角色
界定的步骤有：首先，找出所有可能的角色，并且必须保证能涵盖所有对该客户的责任；其次，单独地通过某些工具或程序，指出意见不同之处；最后，将没有异议的角色放在一边，然后花足够的时间与精力互相协商，剖析彼此意见的差异，进而得到一些结论。
4在伙伴关系中维持均衡
要伙伴产生忠诚或承诺，除了要让对方不仅获得报酬，还要让他们觉得自己的付出与努力最后会公平地分享到应得的回报。强调贡献与报酬的平衡，并且付诸实际行动，不失为一个明确的策略，平衡的达到永远是可能的，并不会因为不曾提及而消失或衰减。问题不在于“是否有平衡的可能”永远都有可能达到，而在于供应商是否愿意在伙伴关系进行过程中随时去留意伙伴的反应，或是在问题出现后，趁着尚容易改变之时，马上加以调整。
在本书的最后一章，作者再次指出，竞争优势的来源之一是伙伴关系。你无法忽视伙伴关系，否则损失无从估计。伙伴关系不仅会为客户也为自己带来更高的成就与更多的价值，而且还可以弥补组织之间的重叠与浪费，大幅降低成本。而这是单一企业无法独立做到的。当前，最大的、尚未被运用的竞争优势蕴藏在组织之间，而非组织内部。
精彩语录
1伙伴关系带来了更佳的生产力、更低的成本和新市场价值的创造等。
2不要总是期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大——合作竞争大未来。
3伙伴关系出现的驱动力或原因有二：一是缩减供应商数目的同时要保证质量的可靠和价格的优惠。二是伙伴关系的变革使得供应商和企业在各自的市场中具备了长期的竞争优势。
4在每一个成功伙伴关系中，高度的信赖、重要策略信息的频繁交流以及两者间强大而健全的团队永远居于核心的角色。
5贡献、亲密与远景是我们在每一个成功伙伴关系中都能发现的重要成功因素，当然也是最关键、最核心的因素。
6供应商如果具备这种无私的观点：一切以客户的利益为根本，并以此为往来的指引，会让客户对你的无私做法有深刻印象，这也正是建立客户亲密关系的基石。
7成功的伙伴关系投注无数的能量，以大幅提高合作的贡献。他们重新评估与其他公司合作的方式，发现最大的贡献来自于互相的改变。
8当前，最大的、尚未被运用的竞争优势蕴藏在组织之间，而非组织内部。
9伙伴关系不仅会为客户也为自己带来更高的成就与更多的价值，而且还可以弥补组织之间的重叠与浪费，大幅降低成本。
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为《未来竞争》此著作由加里·哈默尔和普拉哈拉德于1994年合作完成。本书一经问世，就被众多商业刊物赞誉为近十年来最具影响力的商业类书籍，引起了人们对管理学新理念的深层思索。
在书中，哈默尔和普拉哈拉德反对当时那种把主要精力放在竞争压力上的战略观点。这种观点认为，企业竞争的主要目标是从对手那里赢取市场份额，因此，它们的战略策划和决策过程也会受到对手的行动或潜在行动的影响。哈默尔和普拉哈拉德则尖锐地提出，这种思想有误导之嫌。在他们看来，企业应该把主要精力放在自己的优势和顾客的需求上，而不应首先考虑对手是如何做的，再来决定自己采取何种行动。他们明确提出：把市场定位对准顾客需求是企业在竞争中胜出的关键。《董事》