什么是一个企业中的“金子”？单位的金子就是人才，优秀的领导者都是“淘金者”，能够及时挖掘埋藏在企业中的“金子”，并让他们闪耀出夺目的光芒，是每一位领导者应当具备的能力。
1.领导者必须拥有的管理才能与道德品质
在“用人”之前，必先要“识人”。而“识人”这一关，相信很多老板和主管未必能够做到，或者没有“识”的功夫。
试问世间伯乐有多少呢？
写“秦公司兴亡史”的陈文德说：“管仲是我国历史上最出色的经营者之一，但如果不是碰到齐桓公，他可能一辈子都会不如意到底。百里奚及蹇叔这两个谁都不想要的老头子，一生几乎到处碰壁，其实他们也并不是没有知名度，百里奚便颇具贤名，但直到碰上秦穆公前，这两位企划高手根本无法一展长才。即使功利主义态度强硬的商鞅，仍然见弃于当时的强国--魏。魏惠王虽有”尊贤爱才“的美名，却有眼不识商鞅这位盖世天才，以致虽有公叔痤的极力推荐，魏惠王仍然未能重用商鞅，也因而丧失了富国强兵的机会。”这说明：有“才”而无“识”者，惟有空悲切，郁郁而终也。
如今有很多公司都在叹人才短缺，无法招揽。其实，社会“人才”多的是，问题是“识货”的主人太少；而“招”到了，又不懂得“用”。此外，有很多公司都在浪费人才，吹捧托拍的人，一个一个升职上去，捞到盘满钵满，“小人”得志的情况，十分普遍。
这就需要独具慧眼的伯乐加以甄别。伯乐高超的相马本领，就在于他能在万千的马匹中准确地找到千里驹。而管理者识才能力的高下，主要体现在对潜在人才的发现。善于识别潜在人才，才能称得上伯乐。正因为开发潜在人才有相当大的难度，所以要求管理者具有正确的思想观念、较高的管理才能和较好的道德品质修养。
第一，管理者正确的思想方法。
传统的、世俗的观念影响人的脱颖而出。管理者要冲破传统的思想观念和偏见的束缚，能够透过出身、地位等外在现象而把握人才的内在本质。在选人用人问题上，不能摆脱习惯势力的影响，思维简单化，是典型的形而上学的思想方法。
第二，管理者自身的才能。
三国时期著名的人才学家刘邵说过：“一流之人能识一流之善；二流之人能识二流之善。”高明的管理者，因为自己的才能出众，因而往往能在人才初露端倪的时候，先于他人发现人才的真实本领和发展前途。
齐白石是一代国画大师，他自幼刻苦读书学画，游历了祖国的名山大川，创作了许多美术作品，但最初人们没有认识到他作品的价值。1926年，北平画界名流组织了一个国画展览会，展览大厅显要处挂满了名家画轴，观者如墙。而在一个昏暗角落里挂着齐白石的《双虾图》，虾体透明仿佛潜在水中，长须好像在晃动，栩栩如生，可是标价只有八元。当时北平国立美术学院院长徐悲鸿也来观看画展，发现了这幅虾图，口称“杰作”，当即买下。齐白石从此名声大振。徐悲鸿能发现齐白石的重要原因在于他自己就是国画界的一代宗师，自己有本事，才能对别人的本事和潜能产生高度的敏感。才干平庸的管理者，不仅搞不好管理，也难以发现真正的人才。因此，要想在开发人才上有所作为，必须提高管理者自身的素质，增长真才实干。
第三，管理者的道德品质。
能否卓有成效地进行人才开发，不仅取决于管理者管理水平的高低，还取决于管理者自身的道德修养。管理者如果私欲膨胀，就会眼界狭窄，抱残守缺，嫉贤妒能。如果为了事业，出于公心，就会视野开阔，冲破条条框框，选贤任能。
孔子说：“十室之邑，必有忠信”，这句话包含着一个真理，就是人才的普遍性。人才到处都有，关键在于能否发现和认识。作为一个组织，不能总是立足于外，一味到别处去寻求人才，首先应该立足于内部的挖掘。作为一个组织的管理者，更不能只盯着“远来的和尚”，要多留心自己的周围。金凤凰很可能隐藏在鸡窝里，金盆也可能陷入淤泥里。关羽不就是鸡窝里的金凤凰，淤泥里的金盆吗？
如果没有“伯乐”，姜子牙将垂钓一生，也不会有周朝的天下。一个企业要想得到优秀的人才，就必须从大局上去考察和看人。在识人的过程中，往往出现这样的现象，就是“管中窥豹”，从而影响对一个人总体形象的认识。“一俊遮百丑”，“情人眼里出西施”，这种以点概全的观点，并不能真实地反映一个人的全貌。
管理者识才能力的高下，主要体现在对潜在人才的发现。
2.以貌取人，有失偏颇
古人云：肤表不可以论中，望貌不可以核能。这就是说，不能根据外表评价人的品德，不能看相貌估量人的才能。即不能以貌取人，观察其相貌定是非，倒不如研究他的思想和他办事的能力如何来得可靠。
“人不可貌相，海水不可斗量”，这是一句有益的识才辨才格言。泰戈尔说得好：“你可以从外表的美来评论一朵花或一只蝴蝶，但不能这样来评价一个人。”以相貌取人、判人，没有丝毫的科学根据。
用人先要识人。管理者在用人的时候，首先要对所用之人有个较为全面的了解，这样才能保证用得其所。心理学研究表明，初次接触的双方，首先观察和注意到的是对象的相貌、衣着、谈吐、举止等外在现象，然后自觉不自觉地根据这些感性材料给对方做出一个初步评价。由于初次接触的时间短，所获得的材料有限，而且都是表面的、感性的材料，因而在判断评价上往往会产生一些偏差。这就是所谓的“第一印象”。
应当指出，认知客体是复杂的。在某些人身上，外在与内在有可能得到较为和谐的统一。如心美貌亦美，心恶貌亦恶，等等。而在许多情况下，人的外在与内在是不相统一甚至是矛盾的。金玉其外很可能败絮其中，丑陋的外表之中很可能怀有一颗善良的、智慧的心。所以，如果不深入探究，就很容易看错一个人。
同时，认知主体在认识上的差别性和波动性，也是造成第一印象偏差的重要原因。每个认知主体对客体的认识水平是有差别的，也就是说，每个管理者对人的评价与判断能力是有差别的。由于管理者们的智力因素与非智力因素不尽一致，导致识人用人能力的差别。有的管理者善于识人用人，有的管理者则拙于此道。另一方面，同是一个人，认知能力也存在着波动性，此时此地的认知能力与彼时彼地的认知能力往往也存在着差异。由于地位、环境、心境的不同，导致对人的认识与评价的程度的差异。即使是具有识人之眼的管理者，有时对人的认识也难免带有感情色彩。
比如有的管理者，如果他们接触一个沉默寡言的下属，就断定此人窝囊；如果他们接触一个穿着讲究的人，就以为此人有纨绔之习；遇到一次下属未向他打招呼，就以为此人目中无人；遇到一个犯过错误的下属，就认定此人今后还会犯错误，等等。管理者如果凭这样的第一印象去取舍人才，那是肯定会失误的。
总结历史的经验，在识人用人上需注意以下几点：
第一，识人用人切忌以偏概全。
一般说来，对某一个人的初步印象好，这个好的印象就先入为主，因而对此人的判断，往往是长处多于短处，优点多于缺点；反之，假如对某人的初步印象不佳，以后也就容易忽略此人的许多优点，甚至人为地放大其缺点。心理学上称这种现象为“晕轮效应”。管理者不能成为这种效应的俘虏，而应使自己的思想方法从这种习惯定势中跳出来，力求对人的评价和判断全面深入。为此，应该缓下结论，多加接触和观察，以获得第二、第三印象，这样做既可以避免能人的流失，也可以避免庸人的混入。对于接触不多的人，管理者要经常自问：是否看到了此人的另一面，自己的所闻是部分还是全部。
第二，识人用人不要被表面现象所迷惑。
由于一些人的真实意图被外表的假象所掩盖，而形成认识上的错觉，心理学上称之为“线索偏差”。在许多情况下，线索偏差是拘泥于第一印象的，即表面现象所造成的。某些人为了达到个人的目的，对手握权力的人，投其所好，竭尽恭维之能事，抓住人们爱听赞扬话、恭维话的人性固有弱点，以假象迷惑人，以假话来取悦人。
“路遥知马力，日久见人心”，管理者对待那些被假象掩盖真相的人，不论是好人还是坏人，高人还是庸人，都应当采取多接触、多观察的做法。古人云：“人固不易知，知人亦不易。”
毛泽东在《实践论》中指出“要完全地反映整个的事物，反映事物的本质，反映事物的内部规律性，就必须经过思考作用，将丰富的感性材料加以去粗取精、去伪存真，由此及彼，由表及里的改造制作工夫，造成概念和理论的系统。”人们认识客观事物是这样，管理者认识和选用人才时也应该这样。
看人，最重要的是弄清其本质、素质，这对于了解其人是非常有意义的，也可以说是知人、用人的关键环节。
大千世界，性格各异，相貌有别，简单地以貌取人有失偏颇。
3.先看其长，再看其短
苏轼说：“才，各有大小。大者安其大而无忽于小，小者了其小而无幕于大。是以各适其用而不丧其长。”清代思想家魏源说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”
“金无足赤，人无完人”，每个人都有自己的缺点和优点，不能肯定一切也不可否定一切。天生我材必有用。一般来说，每个人都有其所长，有其所短，如能发掘人之长处，则能发现更多的人才；如不见人之所长，只寻人之所短，将认为人才缺少甚至无才。因此只视人之所短，则不知才；能发现人之所长，则人才来源不断。
“知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”事实上，人各有所长，也各有所短，只有扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
西汉文学家东方朔在向汉武帝的奏疏中说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”水太清，鱼就养不活；对人过于苛求，则不可能有朋友。用人识才也是如此。其实，任何人才有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以以短掩长。倘若识人，只注意某一个侧面，而这侧面又正好是人才的缺点或短处，就武断地下结论，那么这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是非常漂亮的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，而只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孔雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。
唐代柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连自身的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房，柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。
从这些故事中可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑毛病。《水浒》中的时迁，其短处非常突出--偷鸡摸狗成性。然而，他也有非常突出的长处--飞檐走壁的功夫。当他上了梁山，被梁山的环境所化、改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上，军师吴用都对他委以重任，时迁成了这些军事行动成功的重要人物。由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。
在现代管理中，如果有这样一位经理，善于利用职工的“短处”，使短转化为长，在分配工作时让爱吹毛求疵的人去当质量检查员，让谨小慎微的人去当安全监督员，让争强好胜的人去完成突击性的任务，肯定会收到良好的效果。在人才使用上，不要抱怨没有能人，人各有其才，就看如何使用。看似缺才少智的人，如用得其所，就成了人才。看似才华横溢的人，如果使用不当，也成不了人才。
所以，成功的领导在用人的问题上就要能够用人之长，避人之短；求人求实，不求其全。德才兼备，是领导考察人才常说的话。以此为条件，考察可用人才是应该的，但在实际用人当中如果僵化地坚持这种条件，这样的领导就是一个愚蠢的领导。当然，这并不是说人才可以无德无行，而是应该是人才就求全责备，对人才的议论评说应该客观看待，公正处之。
俗话说：“没有无用的人才，只有不会用人的领导。”纵观古今中外，有作为的领导者无一不是用人之长者。
4.用人在于识人有术
知人，即如何识别人才，认识人才的独特专长、兴趣、弱点及内在的价值取向和人格特质等。如果不清楚这个人的才能特点，又如何做到很好地使用和发挥其价值呢？所以，知人是善用的先决条件。
人才有“显人才”和“潜人才”之分。所谓潜人才，是指那些拥有某种才能，或具备了成长与发展的素质，但是由于缺乏显示的条件和机会，尚未被社会认可或取得显著成绩的人。潜人才的智能，往往不亚于甚至优于显人才，一些不可多得的人才往往就隐落在普通人群中。由于才干潜在性的特点，发现潜人才并不是一件容易的事。
所以，作为一个领导者，要会识人，不会识人何谈用人。因为真正有才能的人往往隐没于杂草丛中，得不到发挥才能的机会，即便是用了，又往往是大才小用。故有人叹：“千里马常有，而伯乐不常有。”
古人认为，好的面色是：面相有威严，意志坚强，富有魄力，处事果断，嫉恶如仇；秃发谢顶，善于理财，有掌管钱物的能力；观额高耸圆重，面目威严，有权有势，众人依顺；颧高鼻丰并与下巴相称，中年到老年享福不断；颧隆鼻高，脸颇丰腴，晚年更为富足；颧骨高耸，眼长而印堂丰满，脸相威严，贵享八方朝贡。识面认为不好的脸色是：颧高面脸颐削瘦，做事难成，晚年孤独清苦；颧面而鬓发疏稀，老来孤独；额高鼻陷，做事多成亦多败。薄脸皮的人常常会被误认为高傲，或者低能。这些误解更增加了薄脸皮者在人际交往中的困难。因此，他们在处理问题时常常不敢大胆行事，宁愿选择消极应付的办法。他们对工作往往不求有功，但求无过，怕担风险。然而，脸皮薄的人并非一无是处。一般说来，脸皮薄者的为人倒是比较可靠的。他们是好部下、好朋友，在特定的狭小范围内，还可以充任好骨干。
人类对事物的一般认识过程是：首先是感官接受了外界事物，然后在心里有了印象，接着发出声音加以评论，最后才表现为人的外表反应。所以我们企业要识人，也应当从应聘者的外貌和声音去识人，以便看清他的内心世界。所以我们在识人时要从以下几点作参考：
①一个心质诚仁的人，必定会展现出温柔随和的貌色。
②一个心质诚勇的人，必定会展示出严肃庄重的貌色。
③一个心质诚智的人，必定会展示出明智清楚的貌色。