建立具有不同层次的供应商网络，并通过实践逐步确认长期合作伙伴，减少供应商数量，致力于与少数供应商建立战略伙伴关系。
当然，外部资源管理还需要供应商的配合与支持。
3从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变
在供应链管理条件下，采购管理使供需双方从简单的买卖关系向建立战略合作伙伴关系转变，为很多关系供需双方长远利益、共同利益的问题的解决创造了条件。
这些问题是：
(1)库存问题。供需双方可以共享库存数据和库存方案，这样，采购决策过程就变得透明了，减少了需求信息失真现象。
(2)风险问题。战略性合作伙伴关系使得供需双方共担风险，很多由于不可预测的需求变化带来的风险，通过双方共同参与、共同协作，得到降低或化解。如：运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险、需求变化的风险……
(3)降低成本费用。通过长期合作关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处，避免了不少不必要的手续和谈判过程，信息共享还使信息不对称决策可能造成的损失得以避免。
(4)双方优势互补，共同解决问题。双方对一些战略性的采购供应计划共同协商，对一些顾客需求引起的技术难点共同合作攻关，协作解决难题，互助互惠互利。
(5)消除了供应过程中的组织障碍。为实现准时化采购创造了条件。
供应链管理的优化
供应链管理优化的必要性
2003年Deloitte咨询公司的一项供应链方面的调查揭示了对供应链管理重新定义的重要性。该调查的目的是理解供应链所面临的普遍趋势和问题。尤其应该关注的是供应链战略、信息科技和组织。
1优秀的供应链是战略上的必要条件
提高顾客满意度以及削减成本的要求，是人们对供应链重要性的认识与日俱增的动力。许多公司为改进供应链，在时间和资本上做了大量投入，但有的效果不太理想。究其原因，可能在于这些公司虽认识到了供应链的重要性并进行了大量投资，但并没有制定能够与其供应链发展相适应的一整套的正式战略。
重构供应链已不再是一项风险大、投资也大的行动了。许多行业都有了成功实施的范例，不少公司重塑了他们销售产品和服务的途径。随着越来越多的公司对其供应链重新定义并且改变其竞争地位，及时有效的供应链体系将成为对行业生存至关重要的问题。
2突破性的进展很难获得
在最近几年内，公司在供应链上耗资巨大，但只有42％的公司对所取得的成果感到满意，26％的公司相信它们的业绩在行业平均水平之上，突破性的取得有大量障碍。
第一，极少有公司建立了支持有效供应链管理所必需的综合的管理环境。
第二，仍然需要能有效管理跨供应链的物料、信息和资金的新技术。战略计划和财务上的技术是在供应链管理中最为薄弱的一个环节。其结果是供应链极为关注成本问题。
第三，另一个棘手的操作问题是需要有一个对供应链绩效进行评估的更好办法。
3供应链的技术必须得以提高
许多公司都缺乏供应链信息系统的战略性计划，这是一个普遍的现象。这些公司都安装了各种系统以取得一系列目标，但是这些系统之间缺乏协调性。如果没有信息系统的支持，公司所安装的系统所带来的利益就是相互分离的，而且不会给供应链整体带来深远的影响。
大多数公司仍没有超出传统的ERP系统，而且对供应链支持的现状也感到非常不满意。他们发现，ERP系统并不是供应链最后一步，而是必须迈出的第一步。
4供应链的出现再造了组织结构
在供应链重要性提高的同时，一些公司中的部门负责人可见性将会增强，而且将会承担更多的责任。许多公司正在发展供应链组织，这一组织的唯一目的就是传递一种新的供应链流程和技术，从而能以更少的成本提供新的服务水平。然而，许多供应链管理者都缺乏广泛的组织能力。
供应链成功的关键是有效的绩效评价办法。但调查显示，许多公司对它们评价负责人和供应链整体行为的方法感到不满意。
5对扩展的供应链的管理将是满足消费者需要的关键因素
一家公司可能不再与其他公司竞争，但一条供应链将与其他的供应链竞争。供应链中的每一个环节都必须尽可能坚固。这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合作，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立起牢固的合作关系。
供应链管理优化的着眼点
如果强大的竞争对手在市场上直捣大门，你还要先花上两三个月分析供应链问题，再花上两三个月权衡各种改进方案，接着又是两三个月研究企业状况，最后再考虑到调动资源等，这样下来，企业存活的希望几乎为零。
传统的供应链评估方法存在一个致命缺陷，那就是将“最终报告”视为最终目的。许多经理人都觉得供应链很复杂，甚至很神秘，所以不愿对其做出调整。他们绞尽脑汁撰写报告，然后再搜集更多的信息，可就是按兵不动。
为了避免这种漫无目的、自欺欺人的行为，经理人员首先应该研究供应链调研中的发现和建议。供应链的改进犹如军队的进退，是一门艺术，要及时将有用的信息转化为正确的结论，然后再付诸于行之有效的行动，否则就会错失良机。供应链管理的实施过程延期策略的原理是产品的外观、形状或生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单再确定。运用延期技术，可实现最大的柔性而降低库存量，使得流通在产品最终价值增值上发挥积极的作用。
围绕核心企业建立供应链体系
核心企业不仅能创造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作，而且能协调好整个链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户之间的关系，控制好整个价值链的运行。因此，核心企业必然成为整个供应链的信息集成中心、管理控制中心、物流中心。所以，供应链的组织结构应当围绕核心企业来构建。
一般来说，成为核心企业的企业，要么为其他企业提供产品／服务，要么接受它们的产品／服务，要么在供应商与用户之间起连接作用。以核心企业为中心建立的组织结构有以下几种：
1核心企业作为用户企业的组织结构
作为用户企业的核心企业，它本身拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、用户服务这些功能就由核心企业自己的销售网络来完成，因此供应链组织结构的构建主要集中在供应商这一部分。供应链管理的中心转到供应商的选择，以及信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面。
2核心企业作为产品／服务供应者的结构
作为这类核心企业，它本身享有供应和生产的特权，或者享有在制造、供应方面不可替代的优势，比如能源、原材料生产企业。但其在分销、用户服务等方面则不具备竞争优势。因此在这一模型中，供应链管理主要集中在经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务等方面。
3核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户
这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但是，在原材料的供应、产品的销售及各市场用户的服务方面，缺乏足够的力量。因此，它必须通过寻求合适的供应商、制造商、分销商和用户构建成整个供应链。供应链管理主要是协调好产、供、销的关系，如信息网络的设计、计划(控制、支持)管理、物流管理、信息流管理等方面。
4核心企业作为连接组织
这类核心企业往往具有良好的商誉和较大的规模，并且掌握着本行业大量的信息资源。它主要通过在众多中小经销企业和大的供应商之间建立联系，代表中小经销企业的利益取得同大的供应商平等的地位，从而建立起彼此合作的战略伙伴关系。供应链管理主要集中在中小经销企业与大的供应商之间的协调、信息交换和中小经销企业的控制等方面。
迈向真正的外延型企业
步入21世纪以来，科技迅猛发展，经济不断增长，全球化信息网络和全球化竞争市场日益形成。技术进步和需求的多样化使得产品周期不断缩短，企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。
全球高速信息网使所有的信息都极易获得。面对一个机遇，可以参与竞争的企业愈来愈多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。显然，这种竞争优势不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合能力。
积极的供应链管理的最重要因素是理解企业之间关联关系的真正内涵以及它们如何影响到企业和消费者。创造和管理企业关联关系将对企业竞争起决定性作用。企业要同时避免使用同一种战略，真正的持续优势是通过在独一无二的策略和经营的结构内进行一系列适当的活动而取得的。不同公司的成功需要不同的途径，战略能力包括创造、评估和挑选出最适当的选择。
企业应该将供应链提高到战略层次的高度来认识，才有助于降低成本，提高投资回报。创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位。企业和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或产品，或者如何重新定义使双方获益的服务。所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值，而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品的绝大部分零件。
供应链战略联盟
供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，利用各方协作能实现任何一方无法实现的目标，战略联盟是一种有计划的持久性合作关系，合作双方彼此能满足对方需要，并为实现共同的利益具有共同的价值取向。
1普通的企业间关系与供应链战略联盟的比较
世界著名的第一大零售商沃尔玛在建立战略联盟方面做得极为出色。沃尔玛年增长率高达25％，这很大程度上要归功于它同5000多家供应商建立伙伴关系，依靠先进的电子数据交换系统同供应商协调工作。该系统使供应商能以战略性长期合作的模式同沃尔玛一道工作，降低它们的生产和物流成本。供应商回过头来又将节省成本获得的收益传递给沃尔玛，给沃尔玛最优惠的价格。这就真正做到了双方收益共享，难怪沃尔玛会提出“天天平价”的口号。供应链战略联盟与普通的企业间关系的区别如下表所示。
2供应链战略联盟的优势
供应链联盟具有如下优势：缩短配送前置时间、提高配送可靠性、提高及时配送率、降低库存水平、减少产品质量问题、具有竞争性的价格和优先供应等。