背景介绍
成本管理主要包括七个环节，即成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，其中的两大核心内容是成本控制与成本核算。随着科学技术的飞速发展，传统成本管理模式逐渐失效。20世纪60年代以来，人们积极探寻新的成本管理方法。1961年，范根堡提出了全面质量管理的概念。70年代，日本丰田汽车公司创建了适时生产系统。1984年，美国会计学家罗伯特。卡普兰教授和汤。约翰逊教授共同创立了作业成本法，随后发展为作业成本管理。笔者认为，可以以这些方法为基础，建立一种新的、更为有效的成本管理模式——系统成本管理模式。
所谓系统成本管理模式，是指适应高新技术环境的需要，在适时生产系统下，根据目标成本和目标利润设计最佳产品，按照全面质量管理的要求，以理想的作业链进行生产，以作业成本法核算生产成本，按产品生命周期法披露成本信息的一种成本管理模式。
这种新的系统成本管理模式在成本核算和成本控制方面都比传统的成本管理模式更为优越，适应了现代企业管理的需要。它的主要理论框架分为六大部分：适时生产系统、产品设计、全面质量管理、理想的作业链、成本作业法和成本报告。
课前小知识
中国进入微利时代
2004年，西班牙温州鞋城的一把大火让很多中国的管理者触目惊心，彻底点燃了他们对中国企业实行简单低成本战略的反思。又赶上了我国对WTO承诺三年保护档期的结束，中国市场对外开放程度加大，在经济全球化的趋势下，已成为了国际市场，过去依靠简单低成本战略的中国制造产品不再受到国际市场的普遍欢迎。
仍以温州鞋商为例，作为中国制造的典型代表，曾经，他们走遍天下都不怕的辉煌确实让“中国制造”名噪一时，如今的“中国制造”却成了低成本和价格战的另一种叫法，着实让我们这些炎黄子孙脸面无光。实施简单低成本战略依靠的主要手段就是价格战，而价格战不是一个双赢或多蠃的商业模式，或者说是一个双输的结局，对大家都没有利。其主要原因是我国企业大多数都是在供应链的低端竞争，没有给企业带来更大的附加值。
再拿中国的建筑市场为例，WTO后“建筑及相关工程服务”也已成为国际市场，那么我们现在还能靠什么在家门口保持生存和发展？
对于施工企业来说，随着我国的改革开放，发展的速度是非常快的，过去我们依靠廉价的劳动力和自然资源，地方政府保护和政策的扶持，更长的工作时间，银行信贷的资金保证获得了领先的成本优势。也就是说靠成本管理，在施工企业的竞争中占据了一定的优势。
传统的成本管理经常把眼光局限在单纯降低各单位成本上，强调的是对成本的预算和执行监控。但是目前，中国的建筑及相关工程服务行业逐步对外开放以后，政府的保护受到限制，廉价劳动力也可以成为外国企业的“雇佣军”，银行银根紧缩，土地、能源、钢材的价格上涨导致自然资源不再具有优势，更长的工作时间也将收到劳动保护法的限制。传统的成本优势正在消失。
因此，中国各个行业都已经进入了微利时代。
系统成本管理的基本理论
波兰经济学家弗洛德席米尔·布鲁斯曾对“模式”一词作过解释，他提出：“使用‘模式’这个术语的正确意思是表示经济机制运行的图式，它撇开复杂细节，而提供经济运行的主要原则的抽象图式。”由此可见，“模式”无非是“类型”、“形态”、“形式”的意思，是研究和分析的工具，是从具体的经济体制中排除了细节的东西而得到的理论抽象，是对某一种经济体制的基本规定性的概括，是指它的基本框架和主要运行原则的总和。这些规定和原则互相联系、互相制约，在不断重复的再生产过程中构成了经济运行的整体。在同一经济制度下，在不同的历史时期，可以有不同类型的经济机制，因而也就产生了不同的经济模式。我们研究经济模式，就是要从原有经济体制中总结经验教训，找出一些规律性的东西，以便对原有体制中不合理的基本框架和主要运行原则加以改造，从而制定出一个理想的目标模式。有了明确的目标模式，就有利于我们统一改革目标，协调改革步骤，向目标模式前进。可以坚定我们的改革信心，把握正确的改革方向，合理设计改革总体方案，把我们的改革建立在更加科学的基础上。还能使我们改革的各项措施配套成龙，前后有序，增强自觉性，避免盲目性，尽快尽早地达到规定的目标模式。
根据“模式”的一般理解，成本管理模式是指某一种成本管理体制的基本规定性的概括、基本框架以及主要运行原则的总和。成本管理模式反映了某一种成本管理体制中最根本的东西，是成本管理体制的理论抽象。它是从现实的成本管理实践中，通过比较分析，抽象出来的一种理想的“类型”或“形式”，将用以指导成本管理的实践。成本管理模式是同一定的经济体制和企业制度密切相关的。本文所指的现代成本管理模式是指在社会主义市场经济体制和现代企业制度下的相对于传统成本管理模式而言的成本管理模式。研究成本管理模式，需要研究以下几个方面的问题：
1微观成本管理框架
即企业成本管理的框架。成本是企业在生产经营过程中形成的，因此，企业是成本管理的主体。成本管理主要是企业的成本管理。研究成本管理模式，首先要研究企业如何管好成本，采用什么“形式”，才能把成本管理达到投入最少、产出最多、效益最好的目的。
2成本管理方法
研究成本管理模式要研究成本管理的方法论，即成本管理方法的理论基础，如系统论、控制论、信息论、运筹学等。对于成本管理具体方法的应用不属于成本管理模式研究的范围，将由成本管理的会计学科来研究。
3成本管理现代化
成本管理现代化是针对向着现代成本方向发展的企业而言的，因此，研究现代成本管理模式，必须研究成本管理的现代化。
系统成本管理模式的实施应用
成本管理模式很早以前就已经受到国际上众多企业的青睐，直到发展到今天的新的系统成本管理模式，经过这些企业的不断摸索，不断总结经验教训，对如何实施成本管理，如何掌握成本管理的核心，已经基本形成了一种共识。无论传统的成本管理还是新的成本管理，在其实施过程中，有三大核心要素也即三大子管理模式往往受到更多的关注，即目标成本管理、全面质量管理和作业成本管理。
目标成本管理的实施
目标成本管理的实施概况
企业中商品和服务采购的数量总是不断地增长。在许多企业中，这项支出占企业总成本的60％以上。在成本减少方面的小动作的改变是不够的。高层管理者应集中精力改造成本基础，而不仅仅是加强管理。这需要一种积极的、持久的方法贯穿于整个企业的供应链中，把企业纳入奋进的、崭新的发展轨道中。目标成本是这种战略的核心。
现在许多企业正采取更多的战略方法去进行成本管理。但是，我们说不出哪一种方法能够达到它们的目的。当企业将它们的视野从仅仅考虑价格和降低成本上拓展到整体的产品收益性时，一种有效的方法会产生。目标成本法就是能够实现这个目标的方法。
虽然，人们在使用目标成本法时还存在很多困惑。比如，随意的成本减少的数字被当作要实现的目标，或者这种方法变成了短期的技巧性的策略，被企业用在和供应商的谈判中。但它还是经常被设计工程师看作是价值分析和价值工程的方法并用于新产品的开发。
有效的目标成本可不像上面所说的那样。它是一种系统方法，它将最终顾客的产品价值和功能的理解与企业的产品设计、制造、后勤和成本要求连接在一起。毫无疑问，这一点如果没有从功能的和各部门的角度对成本进行重新界定就不会实现。的确，目标成本管理已超越了纯粹只关注内部流程改造的范围。它是一个改革的过程：以最终顾客的需求为导向，将其内部流程与外部供应商的产出联系在一起，以满足这些需求。
目标成本管理是“价值传递”的核心。因为，顾客选择一种商品是因为他们相信该产品能够给他们带来很高的价值，这被称作“价格低于价值”。则企业的成功依赖于以很低的价格传递更多的价值给足够多的顾客，以产生满足或超过股东预期的利润。目标成本需要对企业所有的功能进行整合，以达到可盈利地传递顾客价值的目的。
目标成本管理和团队决策过程的目的是确保合适产品价值被传递给顾客，并且能够保持
需要的企业的产量和规模，同时企业的利润不会被侵蚀。首先，团队决定出能够满足顾客要求的产品的价格。然后，他们计算出最大的产品总成本。最后，通过降低成本，他们达到产品的可盈利水平。如果这个水平还没有满足企业和股东的期望，该过程就会重复进行。
目标成本驱动着成本基础的每一阶段的改变。目标成本法是供应链管理中的行之有效的方法。
目标成本法的三种形式
1基于价格的目标成本法
这种方法最适用于契约型供应链关系，而且供应链客户的需求相对稳定。在这种情况下，供应链企业所提供的产品或服务变化较少，也就很少引入新产品。目标成本法的主要任务就是在获取准确的市场信息的基础上，明确产品的市场接受价格和所能得到的利润，并且为供应链成员的利益分配提供较为合理的方案。
在基于价格的目标成本法的实施过程中，供应链成员企业之间达成利益水平和分配时间的一致是最具成效和最关键的步骤：应该使所有的供应链成员都获得利益，但利益总和不得超过最大许可的产品成本；而且，达成的价格应能充分保障供应链成员企业的长期利益和可持续发展。
2基于价值的目标成本法
通常，市场需求变化较快，需要供应链有相当的柔性和灵活性，特别是在交易型供应链关系的情况下，往往采用这种方法。为了满足客户的需要，要求供应链企业向市场提供具有差异性的高价值的产品，这些产品的生命周期也多半不长，这就增大了供应链运作的风险。因此，必须重构供应链，以使其供应链成员企业的核心能力与客户的现实需求完全匹配。有效地实施基于价值的目标成本法，通过对客户需求的快速反应，能够实质性地增强供应链的整理竞争能力。然而，为了实现供应链成员企业冲突的最小化以及减少参与供应链合作的阻力，链上成员企业必须始终保持公平的合作关系。
基于价值的目标成本法以所能实现的价值为导向，进行目标成本管理，即按照供应链上各种作业活动创造价值的比例分摊目标成本。这种按比例分摊的成本成为支付给供应链成员企业的价格。一旦确定了供应链作业活动的价格或成本，就可以运用这种目标成本法来识别能够在许可成本水平完成供应链作业活动的成员企业，并由最有能力完成作业活动的成员企业构建供应链，共同运作，直到客户需求发生进一步的变化需要重构供应链为止。
3基于作业成本管理的目标成本法
这种方法适用于紧密型或一体化型供应链关系，要求供应链客户的需求是一致的、稳定
的和已知的，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。为了有效运用这种方法，要求供应链能够控制和减少总成本，并使得成员企业都能由此而获益。因此，供应链成员企业必须尽最大的努力以建立跨企业的供应链作业成本模型，并通过对整体供应链的作业分析，找出其中不增值部分，进而从供应链作业成本模型中扣除不增值作业，以设计联合改善成本管理的作业方案，实现供应链总成本的合理化。