作业成本法的成本计算程序
1确认和计算耗用企业资源的成本。直接成本指的是能够直观地确定为某特定产品或服务的资源成本；去掉直接成本后的部分为作业成本。
2确认和计量耗用资源的作业。为提供服务或产品而耗用企业资源的相关生产经营管
理活动称之为作业。订单处理、产品设计和员工培训等都属于作业的范畴。
3计量作业成本。根据资源耗用方式的不同将间接资源成本分配给相关作业，计算出各项作业的成本。
4选择驱动成本发生的因素，即选择成本动因。
5汇集成本库。即将相同成本动因的有关作业成本合并汇入“同质成本库”，如动力与维护费用可归入一个成本库。
6作业成本分配。分摊成本=某作业成本（库）分配率×被某产品耗用成本动因数量。
7计算产品成本。将分配某产品的各作业成本（库）、分摊成本和直接成本合并汇总，即可计算该产品的总成本。再将总成本与产品数量相比，即可得出该产品的单位成本。
作业成本管理的实施程序
1分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造，那么ABC的着眼点就应放在这条作业链上，对构成作业链的各项作业进行分析，确认主要作业和作业中心。一个作业中心即是生产程序的一部分，按照作业中心汇集和披露成本信息，便于管理当局控制作业，考评绩效。
2归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业，作业则消耗资源，而企业的资源总是有限的。因此，ABC强调要对企业
的各种资源分类汇总，建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行资源配置，并对各项作业资源耗费所创造的顾客价值大小进行跟踪的动态分析，尽可能降低必要作业的资
源消耗，杜绝不必要作业的资源浪费。
3对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。成本对象的确定必须包括所有的最终商品或劳务，不能遗漏某种商品或劳务，否则，其他商品或劳务就会承担过高的成本，从而造成成本信息的失真。但是，ABC并不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象，而是将其相关的作业、作业中心、顾客和市场纳入成本管理体系，这样就抓住了资源向成本对象流动的关键。
4发掘成本动因，加强成本控制。发掘成本动因，就是摈弃传统的狭隘的成本分析方式，代之以宽广的与战略相结合的方式进行成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成
本聚集到终极商品或劳务。加强成本控制，主要强调两个方面：一是控制成本动因，只有了解了主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品设计与研制开发、生产、营销等，来取得成本竞争优势。
5建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。实施ABC，必须结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从理论上完善责任会计。
系统成本管理模式对中国企业的影响
系统成本管理模式在中国的应用现状
西方的成本管理模式在早期就已传入中国，并对中国企业产生了深远影响。同国外发展相适应，这种传统的成本管理模式，随着中国改革开放的发展和世界经济一体化进程的加快，已渐渐不适应中国企业的发展要求，急需一种新的成本管理模式，并要坚持更切合中国国情的发展。于是，这种的新的系统成本管理模式很快便受到众多中国企业的青睐。
海尔的全面质量管理
1树立质量观念
张瑞敏在全体员工当中确立“全面质量管理”思想的一个契机是1985年的砸冰箱事件。全厂员工亲眼目睹了张瑞敏流泪砸冰箱的情景，开始明白了海尔的前途与有没有严格的质量管理是密不可分的，一定要重视产品的质量。“有缺陷的产品就等于废品”是海尔首先抓的观念。张瑞敏想让员工明白，如果让带有缺陷的产品出厂，这个产品就不会有生命力，就永远无法问津名牌，“全面质量管理”的精髓就是创名牌。
2质量零缺陷
质量管理的目的是把错误减至最少，这种传统的观点本身就是一个错误。应该努力的目标是达到“零缺陷”，也就是第一次就把事情完全做好。如果第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的金钱、时间和精力就可以避免，生产成本就可以大大降低。同时，它不认同“人难免会犯错误”这种根深蒂固的看法，主张任何缺陷都不能接受，不论缺陷大小。这是质量管理的一个全新境界，只有顾客的完全满意，产品的完美无缺，才是企业应全力追求的标准。
建立零缺陷的质量管理平台，首先要求零缺陷的设计，其次是零缺陷的质量保证系统和零缺陷的模块化制造网络。在这几个方面，海尔都严格做到了精益求精，绝不有任何含糊。
3标准国际化
“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量”是海尔在国际化道路上为自己制定的指针。
1992年4月14日，青岛电冰箱总厂通过ISO9001认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。1994年10月，在著名国际认证组织——挪威船级社（DNV）两名专家严格审查后，海尔的电冰箱生产系统通过了ISO9001-94E版的复审。随后，海尔冷柜系统、空调器系统和海尔洗衣机系统也顺利通过了这一认证，如愿以偿地拿到了进军国际市场的通行证，成为世界级供应商。同时拥有了国际质量认证体系的4种主导产品，这在中国家电企业中绝无仅有。
格兰仕的“总成本领先”的管理模式
格兰仕在微波炉市场上素有“价格杀手”的称号。通过多次降价，竞争对手的市场被格兰仕不断抢占，一举成为全球微波炉市场的龙头老大。其实格兰仕发动的价格战只不过是表现形式，以规模经济为基础的总成本领先战略管理才是格兰仕取胜的法宝。实际上，这是格兰是对一种新的成本管理模式的融会贯通的运用。
格兰仕的成本管理做到了融合中国具体国情，它的成本管理有助于其利用国际产业转移机遇，利用我国劳动力成本低的比较优势，它并非差异化管理，而是成本管理，是它让格兰仕成长为全球微波炉乃至家电业的制造中心。
构建适合中国国情的成本管理模式
现阶段，尽管我国涌现出越来越多的高新技术企业及先进制造企业！但是目前我国企业的成本管理总体上还是比较落后，全面引进西方先进的管理方法不适合我国国情。因此，必须建立适合我国国情的成本管理模式。
实际上，我们可以以国外的这些先进方法为基础，建立一种新的、更为有效的成本管理模式，即运用作业成本法来辅助目标成本规划，可以为在产品设计决策中必须顾及的两大目标谋求均衡：一是提供相对精确的产品制造和服务成本信息，即作业成本法的通用目标：二是能为设计者们容易理解并用于引导设计决策。简言之，在精确性与影响行为之间实现均衡。该种成本管理模式的重心应在产品设计阶段。为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润产品设计的第一步，是要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。
1以作业为中心的责任会计制度
我们在推行这种目标作业成本管理中，作业实质上是一种责任中心，作业成本是一种责任成本。作业这种责任中心是与生产工艺过程和生产组织形式紧密结合的，作业的设置与安排，与生产组织特点和工艺特点密切相关。计算作业成本其实就是计算责任成本，也就是计算产品成本。因此，通过对作业成本的核算！既达到了成本核算和控制的目的，又实现了责任成本控制的目的，把管理者的注意力引向了资源消耗的原因上。这样有利于更好地执行责任会计制度，改善企业内部管理。
2推广全员成本管理
加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本的认识，增强成本观念，向全体职工灌输生产与管理并重以的思想。对他们进行成本意识的宣传教育！培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业在进行目标作业成本管理的过程中！必须充分发动群众，使管理制度为群众所理解和接受，让群众参与成本管理，把成本管理确定的目标变为职工的自觉行为！实现自主管理，这是降低成本的最有效的管理方式。
3使用新型的成本报告
成本报告是一种内部管理报告，用以将成本信息反馈给企业各级管理者。传统的成本报告只披露企业生产环节产生的成本信息！而不包括成本发生的其他环节。实际上，在产品的市场调查阶段、产品生产阶段、产品销售和售后服务阶段等都是会发生成本耗费的。为使企业管理者站在企业全局的角度掌握产品成本情况，必须提供产品各个阶段的成本信息，按每一阶段累计产品引发的成本。在这种新型的成本报告下，能够使企业管理者重视产品生产的每一个环节，从企业全局考虑成本的支出和节约，使企业产品成本压至最低。使用新型的成本报告在企业进行有关成本方面的决策时能够提供重要而准确的信息。
应用案例分析
案例1：
洋河集团的目标成本管理模式
近年来，洋河集团积极创新管理体制，创建并不断实施以“效益考核”为核心的目标成本管理模式，为企业增强市场竞争力提供了强大的支撑。
目标定位：高投入才有高回报
近年来，洋河集团重视和强化企业管理，不断提高科学管理水平，提出了“以市场为导向，以效益为中心”的经营指导思想，走高投入、高产出的发展之路，实现了消费者利益和企业效益的最大化。
江苏省酿酒工程技术研究中心在洋河落户后，公司更是以人才优势，攻克了许多白酒技术上的难关。仅江苏省火炬计划项目，洋河就投入数千万元。同时为了保证科研工作的顺利进行，公司又投入巨资引进进口气相色谱仪、高效液相色谱仪和顶空进样器、生物显微镜及数码摄像分析系统、原子吸收分光光度计等科研仪器和设备，搭建了高科技创新平台，使浓香型洋河大曲的内在质量不断提高，形成了自己独特的风格特色。洋河还从自主研发核心入手，高起点，高投入，打造自己的高端白酒，取得了可喜的突破。新品“洋河蓝色经典”投放市场以来，销售强劲，赢得消费者好评，提升了洋河在消费者心中的品牌形象，满足了消费者对白酒更高的需求，给公司带来了显著的社会效益和经济效益。
创新目标管理：细微之处增效益
为了突出效益导向，公司在全国同行业中率先推出虚拟效益考核指标，同时创新了目标成本管理方式，强抓目标成本指标量化，突破定性考核束缚，建立了具有洋河特色的目标成本管理考核体系，激活了广大职工的创造性，为公司全年销售费用节约千万元作出了重大贡献。
在实现企业效益最大化上，公司不放过任何一个细节，将能源管理当作公司一项长期性管理工作，并在每年进行一次集中式节能宣传教育，提高员工的节能意识。让每位员工从节约一滴水、一度电做起，将节能降耗与公司年度方针和目标结合起来进行考核，及时修订《能源管理方法》和《能源考核管理方法》，并加大对能源技改的投入，确保能源管理工作的持续改进。同时公司在污水处理方面也做出了积极的努力，既将污水变废为利，防治了环境污染，又为“绿色”洋河带来了双收益。