如果系统超出以上五种情况，成本就难以降低，必须采取有力措施，加以纠正。
2遵守系统管理的原则，不断增强企业应变能力
用系统观点研究成本问题，就要遵守系统管理的一些基本原则。
3按照系统工程的思路，落实和实现成本目标
当前企业加强成本管理，必须考虑系统工程的思路。首先，要广泛收集本企业成本的历史数据和现实情况，了解外界环境的影响，通过诊断分析，搞清情况，这是调查研究阶段。然后确定成本降低的目标，通过系统分析和系统设计，提出具体的行动方案，这是规划设计阶段。最后，就要组织实施，落实机构人员，并要定期检查成本目标实施情况和效果，按照系统设计的要求，控制各分系统的运行，以保证成本目标的顺利实现，这是运行阶段。
4寻求系统最优化方法，实现最佳成本目标
最优化思想在系统工程中要贯穿始终，包括最优决策、最优设计、最优控制、最优管理等。用系统的观点研究成本，就要采用最优化方法和手段来处理各项问题，例如线性规划方法、网络分析技术、价值分析、排队论、可行性研究等，从而使成本管理方法更加有效，产品成本更多降低。
5按照系统设计的思路，建立计算机成本管理系统。
6用系统的观点来研究成本管理，就要建立成本管理的系统结构，即垂直系统结构和水平系统结构。
垂直系统结构要按照职能部门建立，分管各职能部门的成本指标；水平系统结构要按照组织层次建立，厂部着重于成本决策，车间着重于管理控制，班组着重于具体操作，共同为完成成本目标而努力。
系统成本管理模式的理论框架
1适时生产系统
传统生产系统是一种生产程序由前向后的推动式生产系统。前面的生产程序居于主导地位，后面的生产程序只是被动地接受前一生产程序转移下来的加工对象，继续完成其未了的加工程序。推行这种生产系统，必然会导致在生产经营的各个环节，有大量原材料、在产品、半成品和产成品库存的存在，占用了流动资金，增加了资金成本，也增加了存货储存成本。
适时生产系统则是一种由后向前的拉动式生产系统。企业以顾客定货所提出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求作为组织生产的基本出发点，也即以满足顾客需求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。它以后面的生产程序为主导，前面的生产程序只能被动地、严格地按时、按质、按量完成后面生产程序所提出的生产任务。适时生产系统要求企业在供应、生产、销售的各个环节紧密相扣，尽可能实现“零存货”。这样就可以大大削减存货带来的资金成本和储存成本。而且，企业生产经营的各个环节也能更加协调地进行运转，实现很高的效率和效益。采用适时生产系统是系统成本管理模式的前提。
2产品设计
产品设计对产品性能、采用材料、工艺流程和成本都有关键性的影响。企业的产品设计也决定了企业产品在市场上的竞争力。产品设计对成本有关键性的影响，是系统成本管理模式的核心。据估计，产品的成本有60％－80％在产品设计阶段就已确定，产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。因此，系统成本管理模式的重心应在产品设计阶段。为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。产品设计的第一步，是要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则该产品设计是可行的。如果与目标成本有距离，则需要重新设计作业链，对成本作一次又一次挤压，直到可行为止。必须明确，产品设计不仅仅是作业设计，还必须使产品具有自身的特性和功能，能满足市场的需求。因为产品最终是要销售到市场上去的。只有在这一前提下压低产品成本，才能保证产品在市场上的竞争力。
3全面质量管理
全面质量管理是适时生产系统赖以顺利实施的一个必要条件，是系统成本管理模式中的重要一环。全面质量管理是以实施“零缺陷”作为出发点的。它把重点放在操作人员（不是专业检查人员）在每一加工程序连续性的自我质量控制上，加工操作中发现问题，立即采取措施进行纠正，以实现缺陷在生产第一线上及时予以控制，不允许任何一件有缺陷的零部件从前一生产程序转移到后一生产程序。全面质量管理将企业的生产成本降至最低，使产品在市场上获得竞争力。
4理想的作业链
它是适时生产系统条件下实现的，是产品生产成本实际发生阶段，是产品设计的实践过程，所以要建立理想的作业链。企业的整个生产过程实际上是由一系列作业连接而成的作业链。而企业生产作业可以划分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业，我们要建立理想的作业链，就是要求尽可能消除不可增加价值的作业、降低可增加价值作业的资源消耗。这就要求我们尽可能利用最先进的技术，尽可能使作业共享，尽可能使每项作业完成时间最少，最有效且能不断获得更新和改进。以实现整个作业链耗费成本最低。
5作业成本法
系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。与传统成本核算方法不同的是：在作业成本法下，间接费用不再在全厂统一分配，而是采用多标准，在若干具有同质成本动因的成本库分别进行分配。在计算过程中，不再以产品为核算对象，而是以作业为核算对象。作业成本法的具体程序如下：
(1)确认作业，划分作业中心，以便按作业中心汇集费用，披露成本信息。
(2)成本库按作业中心设置，每个成本库代表的是它那个作业中心引发的成本。同质成本动因引发的成本可以合并，在同质成本库中分配。
(3)将各个作业中心的成本按成本动因分配到各产品。产品成本由作业成本构成，即汇集按各产品消耗各项作业量比例分配的作业成本，确定产品的生产成本。
在间接费用比重剧增的今天，作业成本法核算的产品成本更为精确，更能够反映产品的真实成本。尤为重要的，产品成本按照作业中心核算，可将作业成本信息反馈到产品设计阶段，使得产品设计在原有基础上不断改进。
6成本报告
成本报告是一种内部管理报告，用以将成本信息反馈给企业管理者。传统的成本报告只披露生产过程中产生的成本信息。实际上，产品生产只是成本发生的一个环节。在产品的市场调查阶段、产品生产阶段、产品销售和售后服务阶段等都会产生成本或费用，只报告产品生产成本是不够的。为了能够从全局上控制企业的成本或费用，必须将各个阶段所发生的支出都报告出来，按每一个阶段来累计产品引发的成本。这种成本报告方法被称为产品生命周期法。以产品生命周期法报告产品成本，能够促使企业管理者重视产品成本产生的各个环节与阶段，从全局上控制企业的一切成本与支出，将产品生命周期成本压至最低。
新的系统成本管理模式在成本核算和成本控制方面都比传统的成本管理模式更为优越。采用系统成本管理模式，不但能够提高企业的价格决策和产出决策水平，完善业绩核算和考核系统，而且能够促使企业改变组织结构，重视战略管理和过程管理，以适应市场竞争和高新技术的发展。随着科学技术的发展，系统成本管理模式将会得到广泛的应用。在初现端倪的知识经济时代，融汇现代成本管理方法优势的系统成本管理模式，将是企业成本管理的主要办法。
管理者小看板
质量和战略成本管理
在过去的20年中，许多企业的首席执行官已经认识到质量改进的战略意义，它可以为企业带来巨大的竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣发展。质量改进计划与标准经营战略计划之间的界限越来越模糊。企业在竞争中无论是采取低成本战略还是产品差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及质量问题。企业选择低成本竞争战略并不意味着它要生产劣质的产品，低价位的产品也必须满足顾客的期望。同样地，如果企业不能保证产品的质量，其差异化竞争战略也必然躲不过失败的命运。大多数质量改进计划的指导原则就是满足顾客需求，以及达到甚至超越顾客的期望。这也是为获取竞争优势而制定一项战略计划所达到的目标。
质量如此重要还源于一些别的因素。质量成本占了预期销售收入的很大一部分。在多数组织中，很少有别的因素能像质量成本一样，对总成本及利润产生如此巨大的影响。因此，目前普遍的趋势是将质量改进计划整合到企业战略计划中去。这一现象并不奇怪，因为企业已意识到质量是企业成功的驱动力。
PIMS联合公司调查了1200多家公司以确定质量对公司业绩的影响，他们发现：
产品质量与获利性密切联系；
提供超值产品与服务的企业极可能拥有更大的市场份额；
质量与较高投资回报率之间是正相关。
质量改进后的企业获得的一些战略竞争优势和较高的获利能力及投资回报。顾客认为高产品质量即高价值，而高价值又值得企业可以据此提高产品价格或者扩大市场份额，高价值和市场份额带来高销售。质量改进减少了退货率、生产成本并缩短了生产周期。退货率的降低减少了商品的保修成本和维修费用。生产周期的缩短加速了商品的配送，快捷地送货使顾客满意，于是增加新的需求量，从而提高市场占有率。销售收入的增加和成本的降低增加了企业的净利润及投资回报率。企业以质量为中心可以拓展市场机会，降低竞争威胁。
成本、质量和时间是所有成功战略的三个关键因素。拥有优质产品可以使在差异化竞争中的企业更有效地支持其企业战略。具有低成本和高质量产品的企业就能以更低的价格向其顾客供给同等质量或更优质的产品，只有拥有优质产品的企业才能真正成为成本领先者。
作业基础成本计算与战略成本管理
作业基础成本计算与战略成本管理紧密相连。ABC根据产品或顾客所消耗的资源，将成本分配给产品或顾客，它显示了作业如何消耗资源以及产品或顾客如何引发作业。ABC将企业描述为一系列为满足顾客需要的作业，它为管理者管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。
战略选择决定着作业。成功的企业将它们的资源投入到那些能带来最大战略利益的作业之中。ABC和ABM帮助管理者弄清企业战略以及为将战略落到实处所需要的作业及和资源之间的关系。
成本领先是一种实现竞争优势的经营战略。ABC和ABM对这种战略至关重要，因为它辨别了关键作业、成本动因及为降低成本而改善过程的途径。提供卓越的顾客价值是实现竞争优势的另一种经营战略。ABC和ABM能帮助管理者发现价值增加机会。ABC和ABM通过识别和分析关键作业、过程、成本动因及改进方法，还能够帮助管理者发展顾客战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。
尤其是ABC和ABM对下列战略成本管理问题给予了回答：
为了提高竞争力应怎样计量企业的成本、结构和利润？
当一个企业由传统成本计算系统转为作业基础成本计算系统时，该系统对其定价、产品设计、过程设计、制造技术和产品线决策具有什么潜在影响？
当企业采用一种新战略，比如，由大规模标准产品生产改为小批量多样化产品的生产时，将对不同产品有什么成本影响？
当企业选择某成本动因以鼓励用普通组件取代多个特殊组件时，产品设计者将产生什么样的行为变化？
某特定产品的生产过程能否应该改变以使企业降低该产品的单位成本？
企业在其产品市场上是否已经采取了盈利能力最强的销售系统？
在作业和组件方面的改变是如何影响价值链中的供应商和顾客的？
企业的过程改变将对其利润有什么影响？
如果一个企业运用ABM识别并消除非增值作业以实现其低成本战略，将有什么样的潜在的成本节约？
ABC和ABM为什么能帮助企业在其产品发送中实现其高业绩、短交货时间的竞争战略？