(2)内容要先进合理
所谓先进是指考核标准要反映企业的科学技术水平、管理水平，不至于使员工的每项指标都达到满分；所谓合理是指考核标准不能太严，不能让员工的考核分数都较低。一般情况下，应以多数员工都能达到的水平为考核的及格分。
(3)绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特点而制定同样的指标，对于不同的岗位其要求是不同的。比如“出勤率”指标，对于门卫，其要求是严格的，而对于推销员，就不必过于苛求，甚至不予考核。同是95％的出勤率，推销员的得分就应高于门卫的得分。
(4)文字应简洁、通俗
在标准中，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，专业术语及模棱两可的词句尽量不用，以减少由于考核者对词汇概念理解的不同而产生的评定差异。
4绩效考评的内容
(1)工作总结。由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统地了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。
(2)员工自我评价。员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工的真实想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。
(3)分类考评。可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。
(4)直接上级评语。
薪酬管理的基本原理
薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通。同时对薪酬体系本身的有效性做出评价后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：
1确定薪酬目标
成功的薪酬管理，必须有明确的目标。作为企业一项基本的管理制度，一方面，它必须适应社会经济的宏观环境；另一方面，要与企业的发展目标相适应，并促进企业目标的实现。其根本目标在于：建立科学、合理、有效的薪酬制度。
2选择薪酬制度
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针政策。企业薪酬政策的主要内容包括三方面：企业薪酬成本投入政策；根据企业自身情况选择企业合理的工资制度；确定企业的工资结构以及工资水平。
3制定薪酬计划
一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把我两个原则：与企业目标管理相协调的原则和以增强企业竞争力为原则。
4调整薪酬结构
薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。对薪酬结构的确定和调整主要掌握一个基本原则，即给与员工最大激励的原则。
薪酬管理的影响因素
影响薪酬管理的因素有很多，实际上概括起来主要有三类：
1外在环境因素（externalenvironmentfactors）：包括政府政令、经济、社会、工会、劳动市场、生活水平等。
2组织内在因素（organizationinternalfators）：包括财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、企业文化、比较工作价值、竞争力、公平因素。
3个人因素（individualfators）：包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人能力等。
薪酬管理的原则
1公平性原则
公平性是薪酬给人们带来的心理感受中最有影响的一种作用。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及倒员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况与企业内部不同职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。
2接受性原则
薪酬制度只有被员工们广泛接受才会收到实效。不被员工认可的薪酬制度只是组织地一相情愿，得不到员工的支持，起不到激励作用，企业就很难吸引和保持一支有效率的员工队伍。
3激励性原则
有效的薪酬制度不仅仅是让员工们满意和认可，而且还要强化员工的劳动行为，实现自我突破，引导和推动他们的行为不断达到更高的目标，发挥薪酬的激励作用。
4多元化原则
薪酬的目的是满足员工的多样化需求并刺激他们的行为达到激励的目标，它影响到员工的根本利益，是影响工作积极性、生产率和士气的关键因素。因此，薪酬制度必须是多元化的。为了达到这个目的，许多企业采用弹性薪酬管理，对组织中每一位员工的薪酬待遇考虑其个人需要，甚至允许在一定范围内自主选择。
薪酬管理的策略
1薪酬管理的目标
制定和实施一个好的薪酬管理的策略，首先必须明确薪酬管理的目标，薪酬管理的最终目标有五点：
（1）吸引和维系组织需要的优秀员工，减少不必要的人员流动；
（2）促进员工知识的积累和技能的开发；
（3）鼓励员工高效率的工作
（4）建立一个公平合理的组织气氛，创造良好的文化氛围；
（5）控制人工成本。
2合适的薪酬策略的特征
良好的薪酬策略，其设定的目标必须切合实际，应该具备这样一些特征：
（1）独特性：为了有利于全体员工遵守执行，企业必须制定出薪酬的一般原则，然而为了吸引人才，企业的薪酬策略应更具有独特的一面，从而在市场上具有竞争力。
（2）弹性：薪酬策略应该富有弹性，超出规则的特殊情况，应该有及时调整和不久的办法。
（3）程序性：企业的薪酬体系的设计、执行和调整都应该有规则程序可循。
（4）透明性：应该让全体员工都知道企业的薪酬策略，这样有利于提高员工的士气与凝聚力。
3薪酬策略的内容
正式的薪酬策略所包含的范围较为宽广，重点考虑以下因素：
（1）竞争地位
企业的薪酬策略意味着企业对人才的竞争中所处的地位。一个企业支付的薪资要比同类企业相应职位的工资高、低，还是差不多，这就是在薪酬方面的竞争。
（2）工资水平
正式的薪酬策略旨在说明工资水平的性质。有没有工资范围的规定？同样职位的员工，薪水是否相同？或者同样职位的员工的薪水，随着员工能力、年姿、企业的需要、员工的评价而有所不同？
（3）工资决定
正式的薪酬策略，表达出各类职位的薪酬的决定方式。究竟工资水平的决定，是否基于对其他企业相应职位的薪酬调查？薪水决定是否来自于职位评价？
（4）工资调升
薪酬策略指出员工调整薪水的基准，是一朝市场变化、工资绩效、服务年资，或者以上三方面都予以考虑。
（5）起薪
薪酬策略指出新加入的员工的起薪金额。
（6）薪资变动
薪酬策略指出晋升、降级、调职或职务变动所引起的个别员工薪酬的变动。
（7）特别事项
薪酬策略还包括特别休假、节日、病假、丧假、缺勤、年资中断、加班、临时工作安排、服役、临时职务、试用期间等特殊情况下的工资支付。
3P人力资源管理模式的实施应用
岗位管理的实施
实施岗位管理的基本阶段
1进行岗位盘点，建立岗位列表及职系、职族、职种体系。
（1）部门充分交流，对作业内容和资格要求类似的岗位进行合并，对少量辅助性的岗位可主动忽略，以尽量简化公司的岗位体系。
（2）可考虑对岗位按重要程度进行简单的区分，即：A类（关键岗位），需编制岗位说明书，并明确目前担当者的姓名；B类（一般岗位），只需进行基本职责的描述，控制在5条之内；C类（辅助岗位），只需列入岗位列表。
（3）确定岗位的归属。有些部门组织机构比较复杂，甚至有职能交叉等现象，应尽量利用与部门沟通的机会进行梳理，明确该岗位在组织序列中的位置。
（4）确定岗位名称。岗位名称须简洁，需与岗位的任务、职责匹配，名称十分重要，能反映基本岗位信息。如：“财务部经理”这个岗位名称，反映1、岗上之人在财务部；2、该岗位主管财务工作；3、职务是经理；4、在行政划分上属于中层管理岗位等信息。
（5）确定岗位编号。首先要确定编号的标准，岗位编号应直观、简洁，具唯一性。
（6）确定岗位基本职责。此时只是为了对各岗位进行区分和确认，所以只需要用尽量简洁的语言进行描述。
（7）确定定员人数。部分岗位没法准确定员，可给出模糊性数据（或人数范围），有的岗位是根据作业量进行人数浮动，可列出单位标准。
2建立关键岗位的岗位说明书及一般岗位的职责描述。
（1）与部门充分交流，甄别关键岗位。关键岗位的基本特性是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司的业务后果产生较直接、重大的影响，岗位相对固定，难以被其它岗位替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。
（2）确定岗位说明书的标准模版和实施流程。确定模版时可先在一、两个有代表性的部门进行试操作，经反复交流后确定既简单又有效的模版。
（3）对部门参与说明书编制的人员进行培训，并形成《岗位说明书》编写指南之类的文件。
（4）在公司展开关键岗位《岗位说明书》的编制，同时督促各部门编制一般岗位的职责描述。
3岗位说明书的保管与更新机制。
（1）岗位说明书应采用电子版形式保存在公司服务器上，并在各部门设置查询窗口和权限。
（2）建立岗位管理规范和岗位说明书变更流程，岗位有变更或职责、任职资格等主要项目有变化时及时更新服务器上的岗位说明书。
（3）在招聘、培训、考核等工作开展时，要求遵循岗位说明书的基本规范。
4实施标杆岗位的岗位价值评估
（1）在各个业务领域选出具代表性的岗位，作为岗位价值评估的标杆岗位。
（2）确定评估工具，成立岗位价值评估委员会，就评估工具的使用对委员会成员进行培训。
（3）评估委员会先对一、两个岗位进行试评估，邀请该岗位担当者参与。
（4）根据评估过程中产生的问题，进一步细化评估标准，形成可操作的指导性文件。
（5）全面展开标杆岗位的价值评估，并参照最终得分建立基本的薪酬曲线。
（6）参照标杆岗位情况，将其它岗位对应到薪酬曲线的相关位置。