岗位管理工作注意事项
1领导的重视与员工的配合，是搞好岗位管理工作的关键。
一方面，企业各级领导要切实加强对这项工作的组织领导，做到总体规划，统一部署，条块结合，密切配合，协调作战。另一方面，因为此项工作涉及到每个员工的切身利益。要使之顺利实施，必须得到员工的理解，有员工的参与和支持。这就要求我们针对不同对象在不同阶段出现的各种思想认识，认真做好宣传教育工作，提高广大员工对岗位管理重要意义的认识，以逐步树立起“岗位靠竞争、上岗要考核、报酬靠贡献”的新观念，自觉参与改革。
2扎实的作风与动态的管理，是搞好岗位管理工作的保障。
第一，岗位管理的各个环节的工作要扎扎实实，务求实效。岗位管理对挖掘企业人力资源，提高管理的有效性具有重要意义。
第二，对岗位管理的各个环节应有阶段性的目标，避免搞突击性、运动式、短期行为。可运用全面质量管理的原理，按照P、D、C、A循环的路线，完成第一个循环后，即可总结经验，发现问题，以便在第二次循环中不断深化，进入更高的阶段。
3改革的配套与措施的完善，是搞好岗位管理工作的前提。
岗位管理涉及到人力资源管理工作的方方面面，诸如工资制度、保障制度、用工制度等。如果这些制度的改革没有大动作或者按兵不动，岗位管理势必受到很多制约。因此，必须建立起岗位管理的保障措施。
绩效管理的实施
企业绩效管理的应用架构
企业绩效管理的特点是实现了一个闭环的业务系统，这个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效管理循环可以看出，企业绩效管理分成了两个阶段，一个阶段是搜集和传递信息的过程，一个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。
搜集和传递信息的过程分为两个步骤：
1调整与执行：通过业务规则控制特定的作业；对进行中的作业活动进行调整；
2监控：从当前作业状态中获取控制信息以便于与目标比较；搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程：
3分析：将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；
4建模：通过建模预测决策的未来影响；
5策略中心：策略中心检查分析与建模的结果，并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。
因此，一个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，在最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。企业由此从过去的执行结果获取经验教训，并对未来产生积极的影响。
绩效管理过程中的各个环节
绩效管理的过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。
1绩效计划
绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。并且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的活动。
2绩效实施与管理
制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展要根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。
3绩效评估
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属绩效目标的完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
4绩效反馈面谈
绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。
绩效管理中存在的问题与误区
1绩效管理中存在的问题
(1)绩效管理的观念与定位
绩效评估是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效评估，在许多人眼前浮现的是一堆各种各样的表格。很多管理者心里很清楚，这些表格往往存于人事部门的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格做出一些人事决策，也会发现很
难操作，因为表中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策就不可靠。于是，绩效评估往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。其实，出现这样令人痛心的结果的一个根本原因就是过于孤立地看待绩效评估这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。
成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。
传统的绩效评估往往忽视了绩效管理的过程，绩效评估与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达到目标的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，这往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效评估仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具。
(2)绩效管理的系统设计
在绩效管理的系统设计方面，也存在许多问题。最大的一个问题是单方面强调对绩效的评估，没有充分重视评估之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。由于不能将绩效评估置于整体的绩效管理过程中加以考虑，因此在对绩效的评估过程中常常会出现很多冲突和矛盾，例如对绩效评估的定位和价值的曲解、评估者的偏差、被评估者的抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是由评估之前的工作中出现的问题所导致的。评估之前的工作对于评估的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评估中的不同群体(评估者和被评估者)能够对评估的目标和标准达成识，避免冲突。工作过程中对绩效信息的收集和记载使评估时有足够的充分依据，保证评估结果的客观性。
2绩效管理中的误区
让我们首先来回顾一下绩效管理的整个过程：从制定绩效计划开始，经过绩效实施和管理的过程，然后进行绩效评估，最后是绩效反馈面谈。在这个过程当中，绩效计划、绩效评估和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是中间的绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。不但绩效实施与管理是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效评估的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。
然而绩效实施与管理的过程往往容易被人们忽视，在这个过程中还存在着一些误区。
误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。
不少管理者认为对于绩效管理来说，重要的是事先做好计划以及在绩效期结束时对绩效进行评估，而中间的过程则不需要进行过多的干预。
误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。
有些经理人员总是表现出对员工不放心的态度，总担心员工无法很好的完成工作，因此过多地去关注员工的工作细节。其实绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，不必过分细致的关心。而有的经理人员不但关心员工做出了什么结果，还关心员工是怎样做出这样的结果的。员工认为既然给自己设定了目标，那么自己应该有一定的权力决定如何达到目标，经理人员不必事无巨细地干涉自己的行动自由。如果经理人员管得过细，员工就会有不被充分信任的感觉。
误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。
在绩效实施的过程中，有些人常常认为员工最忙碌，而经理人员则是把任务分派下去，自己没有什么事情做。其实，经理人员有大量的事情要做，至少为了在绩效期满进行评估时能够拿出事实依据来，他们应该做大量的记录。而有的经理人员则过分相信自己的记忆力，不愿花费时间做记录，这样在进行评估时只能依靠印象，难免有凭主观判断的倾向。
在绩效实施的过程中不做记录，一方面在绩效评估时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。
所以，在制定了绩效计划之后，绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。
薪酬管理的实施
如何运用薪酬管理
1要认识到公正并不等于保持一致
很多大企业相信公正就是要保持一致，所以它们会花费大量的时间、金钱和精力在整个企业内实行统一的人事管理制度。久而久之，企业只能吸引那些不习惯存在不确定性和冒险的人。
2建立灵活的薪酬
体系复杂的计分制评估系统曾经盛行一时，但它具有两个重要不足。首先，它会鼓励经理人建立多层次的管理方式。第二，它妨碍经理人运用薪酬规则，针对不同的人和不同的情形灵活处理。薪酬管理并非一门永恒不变的科学，而是一种通过良好的判断力就能得到充分利用的管理工具。
3不再规定薪酬级别和范围
没有任何研究表明，在规定酬资级别的企业里，员工的士气要比没有规定工资级别的企业高。从各种员工满意度调查来看，成长型企业的员工满意度（包括对报酬的满意度）相对较高。
4摒弃正式的业绩考评项目
在企业中，一个仍没解开的重大秘密是业绩考评为何仍然存在。员工和管理层都讨厌它，经理人无法有效地加以运用，考评的方法既不可靠又不可信。