外部环境诸的因素对一个企业的影响程度是不同的。首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治—法律因素，经济因素，社会—人文因素和技术因素。这两类环境因素与企业内部的关系如下图所示。产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。
企业内部与外部环境的关系企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。
1企业外部环境的唯一性
虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，都面对着自己唯一的外部条件。即使是两个同处于某一行业的竞争企业，由于它们本身的特点和眼界不同，对环境的认识和理解是不同的，因此它们也不会具有绝对相同的外部环境。环境这种唯一性的特点，就要求企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析。不但要把握住企业所处环境的共性，也要抓住其个性。同时，要求企业的战略选择不能套用现成的战略模式，要突出自己的特点，形成独特的战略风格。
2外部环境的变化性
任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。例如企业与行业竞争者位置的改变，法律义务和法律制约的改变，执政党经济政策的改变等，都将引起企业环境的变化。有些变化是可预测的，是逻辑渐进式的；而有些变化是不可预测的、突发性的。因此，没有一个企业在几个战略管理过程之内，始终都面临着维持同样重要程度的外部环境因素。
外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应该是一个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。战略的选择也应依据外部环境的变化做出相应的修正或调整。
外部环境分析的主要因素——PEST分析
一般说来，外部环境因素可以概括为以下四类，即PEST（Political，economic，social，technological）。
政治和法律环境
是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。在一个稳定的法治环境中，企业能够真正通过公平竞争，获取自己正当的权益，并得以长期、稳定的发展。国家的政策法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。
经济环境
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、外部经济政策等要素。衡量这些因素的经济指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策。与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体。
社会、文化与自然环境
社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范
、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。社会文化和自然环境对企业生产经营的影响也是不言而喻的。例如，人口规模、社会人口年龄结构、家庭人口结构、社会风俗对消费者消费偏好的影响、环境保护与生态平衡状况等因素都是企业在确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题时必须考虑的因素。
技术环境
技术环境是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展变化的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见这些新技术带来的变化，在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。
管理者小看板
战略规划是CEO的职责
首先，CEO必须了解战略规划是他的职责并且是一个主要的职责。在担任美国罐头公司的主席和总裁时，威廉·梅承认道：
当我们去看美国罐头公司的公司规划时，我们会同意规划的确是高层管理部门最重要的职能之一；但除此之外我还认为，指导公司规划是公司总经理这位高层管理人员的一个具体的职责。
正如我们将看到的，他必须是主要的规划人员！当然不是唯一的规划人员，却是其公司运作规划的领导者。如果公司规划的实际目标或目的，就是在有效地处理现在的紧急商务时使公司做出更好的准备来抓住今后的商务机会，那么还有谁比总经理更能最有效地领导规划活动呢？他对公司的运营和潜力具有最广阔的见解。他具有决策能力能够使规划的所有因素成为一个协调的逻辑性的整体。
应该没有必要来论述CEO在战略规划中的职责了，但显然还有一些CEO由于某种原因对他们的责任做出了错误的判断。正如迈尔斯·梅斯所评论的：
公司规划活动中唯一最重大的问题可能来自于某些主要的经营管理人员这样的想法：公司的规划不是他们应直接关心的职能。他们把规划看作是可以进行委托的事情，是主要的管理人员没有责任去参与而下属就能做的事情。
尽管没有有关的调查资料可以证明，但可以相信，今天大多数的CEO，尤其是较大公司的CEO是理解这一职责的。
除了最小的公司以外，任何一家公司的CEO都必须把规划的一部分委任给其他人。正如SC拜斯在担任美国银行行长时所表述的：
制定计划并使组织向目标迈进的工作是总经理的任务，我认为这一点是很清楚的。他一个人就能充当“马戏团的导演”，使各种努力和他的戏团（公司）的运营朝着相同的方向发展。他可在某种程度上分担这一任务，把一些经营问题委托给他人，但他必须始终处于驾驭的位置以保证最佳的协调性和连续性。
高层管理部门在努力从事规划活动之前，必须对战略规划都是关于一些什么内容的问题有一个清楚的理解。之所以强调这一论点的一个原因就是：没有清楚的理解就不可能有恰当的委任。适当的委任只能基于以下几点：对战略规划的目的和方法有一个明确的认识，在管理人员和职员之间平衡地分配角色，对适于该公司的各种程序进行仔细地识别，以及充分掌握从事有效的规划所需要的各种技能。
战略规划的四个“不”
战略规划有四“不”，管理人员必须先一一弄个清楚。
1战略规划不是魔术箱，不是一大堆技术
战略规划应该是一种分析性的思维，应该是将各项资源用于行动的承诺。
在战略规划的制订过程中，也许得采用种种技术；但各种技术的采用，并不表示各种技术都有其“必要”。例如制订战略计划时，也许得使用一部电子计算机；然而，有关最重要的几项问题：“本企业是个什么企业？”“本企业应该是个什么企业？”无法“计量”，却都无法采用电子计算机。制订战略规划，也许得建立模式，也许得使用模拟；但模式或模拟均非战略规划，都只是一种特定的工具，也许需要使用，也许不需要使用。
所谓“计量化”，并不就是规划。在战略计划中，却始终还有许多重要课题，令我们无法“计量”。例如政治环境，社会责任，人力资源或管理资源等，根本都是不可能计量的项目。这类项目只能视之为限制因素，只能视之为一项“参变数”；而无法列在计量的方程式里。
所谓战略规划，远非所谓“以科学方法应用于企业的决策”战略计划只能说是思考、分析、想像和判断的应用。战略规划只是责任，而不是技术。
2战略规划不是“预测”
战略规划并不是要掌握未来。任何人如果想要掌握未来，便是愚不可及，未来是不可知的。如果企图设法求未来的“可知”，结果必将是损害自己。因此我们必须承认：所谓“预测”，并非是一项值得称道的活动；同时对于极短期限以外的预测，也并没有什么价值。正因为我们不能预测，所以我们才需要战略规划。预测为什么并非战略规划，还有另一项更有力的理由。那就是：大凡所谓预测，总不外是要追踪事件演变的可能路线，也就是所谓“几率”。然而有关创业性的问题，却足以影响事件的发生几率，足以改变事件的演变。企业家的世界，是一个“社会的世界”，而不是“物理的世界”，企业家之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”的出现，即是所谓“创新”，是改变经济情况、社会情况或政治情况的“创新”。
3战略规划不是讨论“未来的决策”
战略规划讨论的是当前决策的“将来性”。所谓“决策”，只有“现在”才有决策。战略规划的决策人，面对的问题不是明天应该做些什么，而是“我们今天必须做些什么，才足以为一个不确定的明天作准备？”这项问题不是未来发生的，而是“在我们今天的思想和行动上，我们必须建立怎样的将来？我们必须考虑多远的时间？我们应如何运用一切情报，现在就作一项合理的决策？”
4战略规划不是消除风险
战略规划甚至于也不在于减低风险。一心一意求消除风险或减低风险，只有造成不合理的风险和无限度的风险；甚至于造成某些不幸。
虽然说战略规划的目的不在消除风险，也不在减少风险，但是重要的是：我们冒的风险必须是正当的风险。任何成功的战略规划，其结果必须是增大我们对风险的适应能力。只有具有冒更大风险的能力，才能提高我们的创业性的绩效。
在战略决策与实施过程中的权力应用
权力本身是战略管理过程中的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。战略家应该是一个有效的政治家。下面介绍的是4种一般的政治性策略，这是从企业管理层角度研究在企业战略决策与实施过程中权力的应用。
1诱导
这是指决策者尽量与其他利益相关者沟通，以求改变他们看事物的角度，使他们感到决策者的意见对他们自己也是有利的，从而按照决策者所建议的方案行事。这种策略能够化解战略变革的阻力，使局势得到控制。但是，其不利方面在于当其他利益相关者不相信决策者的诱导时，这种方式可能会降低战略变革的速度。
2强迫
这是指决策者使用其权力强迫别人按照他的意愿去做。强迫的手段包括解聘的威胁、不给予提升、取消某些优惠等。强迫能够在短期内尽快控制局面，加速战略变革的进程。但由于其方式是消极的，所以可能会产生副作用。被强迫的利益相关者常常设法抵制战略变革，从而带来更大的阻力。
3劝说
这是指决策者给予其他利益相关者一定的好处或补偿，劝说他们放弃自己的部分利益。劝说可以包括奖励、提升、保证更大程度的工作稳定性和提供更多的权责等。这种方式也是积极的，但是会给企业增加额外的成本。被劝说者也可能不会相信决策者的许诺，同样会降低企业战略变革的速度。
4责任
这是指决策者要求人们按照一定的责任范围行事，这种责任可能是欠公司某些应尽的义务，或者是欠某些人的人情，或者是对某些人要尽一定的义务。这种方式不给企业增加额外成本，可能会加快战略变革的速度。这种方式特别适用于职工有高度责任感的企业，但是，在缺乏激励机制的条件下，职工责任感的持久性往往令人怀疑。
在很多情况下，这4种策略可能被同时运用。为了使一个战略方案顺利地决策与实施，对于不同的利益相关者，或者对于各利益相关者中采用不同行为模式的个人或群体，采用不同的政治手段分而治之可能会获得政策的组合效果。但是，在选用这些政治手段时要注意它们各自的利与弊。