背景介绍
项目管理最初出现于本世纪50年代，一出现就引起了管理界的注意。美国的杜邦公司早在1957年就把此项方法应用在设备的维修中，从而把维修时间由120多个小时骤减至70余个小时。70年代，著名的“阿波罗”登月计划也采用了项目管理的方法，并取得了卓有成效的成绩。
由于项目管理成效显著，所以到了60年代，它已被广泛地应用于建筑、金融、财务、广告、医药、法律以及航空等社会、经济生活的诸多领域和各个层次。它不仅适用于大型的集团公司，也适宜于小型的企业。项目管理的理论及方法也逐渐地从开始的少数几个国家推广到众多的国家和地区，而且，联合国的项目投资几乎全部要求用项目管理的方法来进行管理。随着项目管理在国际社会中的流行，我国的理论工作者也开始对这一领域进行探索，并积极地将其应用于实践当中。80年代，大型水利工程鲁布革水电站首先采用了项目管理的模式，并取得了巨大的成功。正是在这一成绩的感召和鼓舞下，我国的其他行业也开始接触和认识项目管理，并尝试用项目管理的理论和方法对各种经济活动进行管理和规范，显然，这是一件令人值得欣慰的事情。
课前小知识
项目的含义
项目是为了达到特定目标临时组织到一起的一批人员及各种其他资源的组合，项目通常具有特定的目标和明确的完成时间。
项目的形式多种多样，项目的内容五花八门，但有一点我们可以肯定，这些项目是有共同之处可循的。
项目的特点
为了更全面地理解项目的概念，让我们进一步讨论一下项目的基本特点。
项目必须是一项一次性的任务。有投入也有产出，然而不是周而复始的反复行动，更不是无终了的职能。世界上有完全相同的产品，组织批量生产，统一管理，但不可能有完全相同的项目，可以批量实施。即使采用同样型号的标准图纸，建造两个住宅区，但由于建设时间、地点、周围环境等等条件不可能完全相同，因此，这也属于两个不同的项目。
(1)项目都具有详细而明确的目标。项目要达到什么技术水平，满足哪些质量标准，完成后的服务如何等等都要明确而详细。项目的这一特点区别于有始终、有目的的但无明确目标。譬如，日常生活中的下棋、跳舞等文体活动，参加者的目的很明确，也有确定的起止时间，但谁也说不清必须要达到怎样的目标。当然，目标也不是一成不变的，也可能在实现目标过程中发生变化：一是顾客提出改变目标；二是由于活动本身产生的新信息表明原定的目标不完全恰当，需要重新明确项目及其目标。
(2)确定的范围作为项目的特点，在开始之前，就通过计划和设计工作基本确定下来。在项目运行过程中，项目范围一般不会发生大的变更。这一特点表明，完成一个项目的工作性质和工作量是相对固定的，它把项目和一个公司全部业务的总和明确地区分开来。
(3)项目有阶段性或者说有完整的寿命周期。这类似于产品的寿命周期，也就是说，项目有其发生、发展和灭亡的过程，是有起点、有终点的活动。这在本书中称为项目运作系统。
(4)项目在完成过程中通常包含若干不确定因素，即达到项目目标的途径并不完全清楚。项目的建设不是一帆风顺的。管理项目如同浪里行舟，稍有不慎就会达不到预期目标。也正是由于这一点，才使得项目管理如此重要。
(5)绝大多数项目是一个开放系统，项目的完成要跨越若干部门的界限。这一特点要求项目管理人员为了保证项目成功完成，既要协调好项目团队和企业内部各职能部门之间的关系，又要协调好项目团队与企业外部相关部门的关系，以便最大限度地取得他们的支持和协作。
项目成功要素
项目成功的定义是什么？按照Norris等的观点，它是：
(1)交付产品；
(2)满足顾客意识到的要求；
(3)供应商能够继续进行以后的生产(有多少供应商曾成功地完成一个项目而不能继续从事该业务呢？)；
(4)顾客愿意再次光顾供应商。
如何知道一个项目能否成功呢？一些研究人员建立了一套要素，综合使用它们来表示一个项目具有较高的成功可能性。
1项目目标
项目的目标在项目计划中得到明确的界定(而且在进行项目工作过程中保留它们)。
2项目人员
项目经理是胜任的；项目小组成员是胜任的。［Boehm(1981)］发现，人员能力的重要性是软件项目中其他要素的两倍多；在具有有形产出的“硬件”领域则并不如此。
3来自上级的支持
项目受到高级管理层的支持。让人们相信该项目对于完成组织使命及其主要目标是很重要的，从而要做到这一点。
4资源
资金、时间、材料和人员等资源在从事该工作时应准备充足。
5沟通和控制
项目经理和高级管理层之间、项目经理和小组领导人及小组成员之间、项目小组和委托人之间的沟通渠道是恰当的、充足的。对报告、可交付产品以及质量的反馈也要有渠道。
控制机制要恰当适用。根据进度表检查重要事件。可交付成果是有形的(即使它们是以报告的形式)，并且可以检查质量。
承包商对其委托人做出回应。
项目管理的基本理论
项目管理的基本含义
项目管理产生于管理科学与工程领域，与现代管理理论密切相关，是现代管理理论在项目中的系统运用。
对项目的管理就是我们通常所认为的项目管理，它着眼于单一项目的管理。它以项目经理为核心，是在项目已经立项的基础上，研究如何对项目进行计划、组织、协调和控制，其最终目的是保证项目的成功。它是对项目全过程的管理，试图解决包括项目的启动、计划、实施、结束，然后评价这一项目生命周期中的所有问题。对项目的管理还包括组织及组织行为的问题，诸如如何组织项目、如何促进项目相关人员之间的沟通、如何激励项目组成员等。
对项目组合的管理是对多个项目的管理，它是在企业资源约束的条件下，研究如何有效的利用资源，以制定合理的投资决策，对多个项目进行组合管理。它需要综合考虑企业的战略、企业的能力、企业所拥有的资源，以及项目为企业所带来的效果。它的重点是考虑项目的前期立项以及资源的调配，因此是企业层次的思考。
按项目管理是针对企业传统组织形式的彻底变革，它打破了传统的职能结构。在这种情况下，企业主要经营活动的主体是项目，企业的所有业务人员都临时隶属于某个项目组，待项目结束后再进入其他项目组，业务人员在项目中流动，唯一工作固定的员工是那些为所有项目提供行政及技术支撑的人员。在这种组织形式下，员工的职业升迁道路就是从事不同层次的项目管理工作。因此，这种按项目管理是企业层次的管理，它会给企业带来重大的组织变革，对企业现有的管理理念带来冲击。一些属于特殊行业的企业，如IT企业、建筑企业、研究型机构等有相当一部分就是采用这种按项目管理的模式。
项目管理体系的九大知识领域
10000多个PMI（美国项目管理协会）的成员和20多个其他的专业组织经过多年广泛的讨论与征求意见，于1991年提出了PMI的主要标准文件的形式、内容，并于1996年进行修订，形成了现在的项目管理知识体系，简称PMBOK（ProjectManagementBodeofKnowledge）。在这个知识体系指南中，项目管理的知识领域由原来的6个拓展位9个，分别为：
1范围管理。范围管理是界定项目的范围并在此基础上进行管理，它是项目未来
一系列决策的基础。其内容包括：项目范围计划和定义，范围确认，范围变更控制。工具包括：项目工作分解结构（WBS），效益———费用分析和结构管理法等。
2时间管理。时间管理是项目管理的重要一环，因为项目总是把时间当作项目管理的最主要内容之一。其任务包括：给出项目活动定义和排序，时间估计，制定进度计划并进行控制。经常采用的管理工具包括：甘特图、里程碑表、网络技术方法，如PEM和PERT法等。
3成本管理。成本管理是确保项目在预算范围之内的管理过程。其任务包括：资源规划，成本估算，成本预算和成本控制。可采用的管理工具包括：成本估算技术，参数型法，S曲线法，生命周期费用分析技术和资本预算技术等。其功能有：确认项目的各种成本，确保项目在成本预算范围内之完成，为项目成本变更提供依据，帮助项目经理保证项目的产品（或其它产出）可行且有价值。
4质量管理。质量管理是确保项目满足要求的质量的过程。其主要任务包括：质量计划、质量保证和质量控制。经常采用的管理工具包括：质量标准控制技术，基准点法，流程图表，帕累托图分析等。其作用是：确保满足顾客需求达到质量要求，按期完成项目和最大限度减小风险等。
5人力资源管理。人力资源管理是确保项目相关的所有成员发挥最佳效能的管理过程。其工作过程包括：组织规划、人员招聘和项目团队建设。采用的管理工具包括：组织结构优化和团队建设技术，责任中个人和集体所需要的技能，明确项目成员职责，选取适当管理模式，提高项目组的运行效率。
6采购管理。采购管理是确保项目过程中所需要的原材料、资源、服务得到满足的过程。它包括采购计划、询价、进货选择、合同管理和合同收尾。其任务是要确认项目何时需要何种产品和资源的支持并决定项目组的采购计划。主要涉及的管理工具和技巧有：合同管理技术、预算技术、谈判技巧等。
7风险管理。风险管理是一个包括风险计划管理、风险识别、风险评估、风险定量化、风险应变计划和风险监控的过程。风险管理也是最近几年才兴起的。风险识别是发现并记录可能影响项目执行的风险的过程———风险度量和衡量风险以及风险后果的过程。风险应变措施包括三个方面：风险规避、风险转移和接受风险。常用工具包括情景分析法、统计分析技术、决策树法、蒙特卡洛分析法等。其作用有：将项目发生不良后果的可能性减小到最低；提高范围管理、质量管理、时间管理和成本管理的效能；通过对风险的影响作出结合实际的评估以及有效的管理风险等。
8沟通管理。沟通管理是近年来才兴起的，但却是相当重要。沟通管理是指搜集、存储、散发并最终配置项目过程中产生的信息的过程。对于项目组的成员来说，沟通管理所要解决的问题是何时向何人汇报什么问题。采用的管理技术和技巧有：信息沟通模型，沟通技能，会议管理技术等。
9综合管理。综合管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动，其核心是在多个相互冲突的目标和方案中作出权衡，以实现项目的目标和要求。综合管理包括制定项目的计划、项目计划的执行和项目整体变更控制。其作用是：帮助项目管理人员整合、协调项目管理的不同活动领域，促进有效的沟通，有效地对项目中的变更加以控制和管理。