(6)负责组织并提出项目报告
项目经理要向客户和上级提出项目报告，反映项目进展中遇到的困难和问题。这并不是说这些工作全部都要由项目经理亲自去准备，而是说项目经理要对项目报告负责。项目经理不可能对每一个问题的全部细节都了如指掌，但对一些关键性问题应该清楚掌握。
成功的项目经理鉴定标准
只要能在最初限定的各种条件下，实现项目目标，满足客户需要，我们认为这样的项目经理就是成功的。而一个项目之所以能取得成功，总是与项目经理有着密切关系。成功的项目经理往往具有以下特点：
1项目经理熟悉项目的各个方面，他懂得相关技术，了解组织环境，清楚项目进行过程中所需要的专业知识，因而能和团队内的每个人就专业方面的问题进行交谈，使专业内外保持良好的信息交流环境。如果项目经理不懂业务，团队成员就不愿意和他交谈，因为即使谈了他也不懂，弄得不好还会使其尴尬而影响彼此关系。这样，项目遇到的许多问题项目经理都不能及时了解，而到了问题成堆之后他又找不到主要矛盾的所在，自然不能做出正确的决策，项目也就不可能取得成功。
2制订明确而细致的计划。这个计划是绝大多数团队成员共同参与，大家反复讨论后出台的，每一个成员都清楚这个计划，对项目进行中可能遇到的问题有充分的思想准备。总之，这个计划是合理的，而不是脱离实际的；是切实可行的，而不是让成员望而生畏，士气低落的。
3项目团队内有较强的组织文化。团队成员的行为规范、工作氛围都是积极向上的，项目经理和团队成员的关系是融洽的，士气是高涨的。团队内部有良好的民主气氛，对问题可以自由地发表不同意见。从而项目经理能够占有各种信息，避免决策失误。
4团队内建立有自己的控制系统。这一控制系统与企业的控制系统不同，它适应项目的特点。作为项目控制工作的一部分，项目经理能够随时召开必需的会议，并能使会议开得卓有成效。项目经理还能够定期向高级管理层和客户报告项目进展，顺畅地与外界沟通信息。
5项目经理排除一切外来干扰，项目团队独立地正常运行。如果不能保证项目团队独立工作，任凭外界干预，就会导致管理混乱、指挥冲突、造成决策失误，而最终对此负直接责任的仍是项目经理。因而，成功的项目经理都能妥善处理外界的干扰，保证项目目标成功实现。
6项目经理能够抓好全局，突出重点，不把注意力过多地放在自己所熟悉的专业或部门上，不偏执于某一方面。
7项目在进展中遇到问题或挫折，项目经理能够带领相关人员迅速查明原因，采取有力措施，并尽量使所做的调整降到最低程度。项目经理还掌握各种预测技巧，具备预见项目隐患的洞察力，从而减少问题的发生。
以上是成功的项目经理的主要特点，其中最重要的两条是：项目经理内行，项目目标能够有效地协调、控制和实现。对于项目经理，如果项目成功了，那么他也就成了一名成功的项目经理。
项目管理对中国企业的影响
近年来，项目管理这一并不算很新的学科在我国骤然升温。项目管理所所产生的神奇效果，吸引着越来越多的企业走近项目管理，关注项目管理。
项目管理在我国的应用现状
早在60年代初期，我国就开始了引进和推广国外的网络计划技术。当时华罗庚教授结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”，并组织小分队深入重点工程进行推广和应用，1965年6月6日，《人民日报》发表了华罗庚教授《统筹方法平话》，推动了网络计划技术在全国的普及和应用，曾取得了良好的经济效益。我国自行研制并发射的“两弹一星”成为我国成功应用现代项目管理的一个光辉标志。
80年代起，在我国部分重点建设项目中开始尝试运用项目管理模式，云南鲁布革水电站就是我国第一个聘用外国专家，采用国际标准应用项目管理进行建设的水电工程项目，并取得了巨大的成功。随后在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都相应采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。但是，和国际先进水平比较，我国项目管理的应用面狭窄(仅仅在建设项目中使用)，尤其缺乏一大批国际水平的项目管理专业人才。
1991年，我国成立了项目管理研究委员会，对推动我国项目管理研究和应用作出了很大贡献。但从近年来发表的研究论文和著作内容上看，国内的研究仍主要偏重于项目管理传统领域中的技术方法的改进和应用方面。这表明我国对项目管理的研究和应用与国外相比还有相当大的差距。一些调查研究发现，目前我国项目失败的比例非常之高，有不少破产或陷入困境的企业则大多是由于失败的项目所导致的。而致使许多企业项目失败的原因往往主要归结于在项目管理方面出了问题。如：项目组织方面的问题、管理效率低下、缺乏有效的计划和控制、对需求缺乏管理等。这说明我国社会对项目管理存在着巨大的需求和市场潜力。同时，也向我们的教育界和从事项目管理的研究人员提出了一个严峻的课题。
中国企业的项目管理急需进步
目前在我国企业中的项目管理的发展还存在着严重不平衡，如行业发展上的不平衡和项目寿命周期管理阶段上的不平衡。在一些大型投资项目的评估论证决策，项目实施的管理过程中还存在着相互脱节现象。项目管理如何适应当前市场经济的变化和经济全球化竞争的需要仍未确立一个相应的对策。项目风险管理、项目评审总结和后评价工作还十分欠缺。在某些行业，比如建筑业中项目管理已经实施多年，有了一定的规范化发展，在一些ＩＴ企业已经开始推行项目管理，但做法还欠规范和专业化。有不少行业普遍还未实行起来，有的属于还未意识到项目管理可以作为一种管理模式在本行业和单位里推行，有的则因存在一些具体的问题。归纳起来有：认为项目的矩阵管理模式难以推行，责、权、利三者不统一，企业领导不愿意放权，项目经理缺少足够的授权，项目成员缺乏个人责任感，团队建设流于空话等。其深层次的原因包括：企业缺乏创新意识和动机，缺乏项目管理知识与合格的专业人才，传统管理体制的束缚产生的惯性和影响一下子难以消除等。相信随着市场经济的发展和竞争意识的提高，企业通过不断学习，所有这些会逐步予以改变的。
应用案例分析
案例1：
思科的项目管理应用案例——成功实施ERP系统
本案例是从项目管理的角度来分析思科的ERP实施过程。思科实施ERP系统作为一个项目，是为了满足企业发展对信息系统的需求，而开展的项目组织、计划、领导、协调和控制等活动。
从项目管理的角度，思科实施ERP基本经历了四个步骤。
一、项目的定义阶段
这一阶段思科主要进行了以下工作：
1发现问题
随着企业的迅速壮大，原先的系统已经难以满足企业的发展需求。这一情况由来已久，但起初企业领导倾向于避免使用ERP，而一直采用修补的方法，以遵守思科根深蒂固的标准化传统，包括组织和预算结构。直到1994年1月的一天，公司系统终于不堪重负，全面瘫痪，并导致业务的停顿。这促使领导层意识到实施ERP的必要性和紧迫性。
2分析和识别项目的机遇和需求
在发现问题的基础上，思科主管进行了对实施ERP系统的企业内部条件和外部机遇的分析。这些条件和机遇包括：信息主管索威克丰富的经验，对原系统的时刻感触和提升系统性能的迫切要求，以及公司发展的巨大前景。此外，不可否认思科作为一家经营网络产品的高科技企业，其组织结构、企业文化、员工素质也成为不可忽略的主要因素，特别是员工对信息系统的认同，是其他行业的企业无法相比的。当然，资金的支持也是必不可少的。至少公司的飞速发展可以为ERP实施提供必要的资金保障。
3提出要求
领导层对系统提出的要求是：对于订单输入、财务和制造部门的独立决策，领导层能够有更快的响应速度。也这是这个目标，促使企业为实现它而开始了探索。
二、项目的计划、设计及决策阶段。
一般而言，项目决策属于第一阶段的工作，但由于涉及金额巨大，思科将项目的计划和设计放在了前面，最后提交董事会详细方案，以增加获得通过的可能性。这一阶段的主要工作有：
1前期调查
主要包括项目的初步可行性分析以及确立项目的目标。凭借其丰富经验，思科高层经理人员对项目工作的目标要求：一次性全部完成，并要求先制定出可行的进度表。
2选择工作人员和合作伙伴
可以看出，工作人员大都会积极参与到这一项目中，并把它看作提升自己、积累经验的机会。对合作伙伴的挑选也颇费心血，最后终于选定集成合作伙伴KPMG（即毕马威公司）。此举意义重大，在后来挑选ERP产品供应商以及再后来的实施过程中，KPMG发挥了巨大作用。经过谨慎选择和反复比较，公司选定Orcale作为系统供应商。至此，三架马车格局形成，为最后成功实施奠定了坚实的基础。
3制定项目计划并通过审批
项目计划主要包括了最为敏感的三个问题：实施方案、时间和成本。经过仔细论证，由总经理提交董事会讨论。最终获得了通过。
三、项目的实施与控制阶段。
1组建实施队伍
将原小组成员由20名核心人员扩展到约100人，并组成跨部门业务单位，分为五个业务小组：定单输入组、技术组、生产组、财务组和销售/报告组。每个小组均由一名思科系统领导、一名思科业务领导、若干来自合作伙伴和系统供应商的业务和信息技术顾问，以及其他业务成员组成。这样保证各小组均有能力实现技术与业务的有效结合，防止出现“两张皮”现象。各小组有“项目管理办公室”负责管理，组成人员包括思科业务项目经理及KPMG项目经理。项目管理机构最高层是执行指导委员会。由思科制造、服务、财务副总裁、总经理、Oracle副总裁、KPMG主管伙伴构成。这可以使项目获得各方高层的支持和推动。
2实施ERP
在这个阶段中，思科采用了“快速反复原型”技术，保证了各阶段的稳定推进。
(1)CRP0主要工作是小组培训和系统设置。二者同步进行，用约4周的时间努力实现了80％的应用把握。所花时间仅为典型ERP实施时间的六分之一。此阶段目标是：培训实施队伍，建立技术环境。
(2)CRP1主要工作：参数修改。目标是使系统符合具体要求，保证在各小组专业领域内运行。
(3)CRP2主要工作：数据仓库建设，完成主要修改工作。目标是能够开始测试系统。此阶段要求对原有数据进行整合、转换，导致公司核心系统发生变化。因此要求投入更多的精力和资源。
(4)CRP3主要工作：对整个系统进行测试，并对“运转”的准备状况进行评估。目标是由各职能部门的领导明确表示是否启动系统。