四、项目的完工与交付阶段
这个阶段包括了对实施过程中出现问题的纠偏工作，以及与项目合作伙伴及系统供应商的合同终止、产出物的验收过程。
此阶段出现的问题主要有两个：
一是硬件系统和规模的限制导致故障频发。解决方法是依据硬件供应商保证能力而非特别配置的承诺，由硬件供应商免费提供硬件修理的工作。
二是测试数据库太小难以反映真实交易量的要求。解决方法是技术人员的努力工作及SWAT小组模式的协调配合。
总之，思科公司用1500万美元在9个月的时间里（确切说是实施时间）成功实施ERP，最后这么这个项目是成功的。
案例2：
从项目管理的角度分析唐僧西天取经
为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。
团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。
沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵牵马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。
最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。
在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。
西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨。
我们的企业各职能部门就是一个个项目团队，我们所取的经就是我们各团队在上年度根据公司经营战略方针拟定的取经计划。我们的团队中也有唐僧、有悟空、八戒、沙和尚，当然还有观音啦，我们在这个团队里都扮演着各自的角色，做着各自的工作，这些都是团队成功，完成目标任务所不可或缺的。不管您站在哪一个岗位扮演着什么角色，在工作中都会遇到磕磕碰碰的事儿，别过多的报怨工作的不如意，多想想自己是团队的一份子，是不可或缺的一份子。我们要乐于去接受工作的挑战与压力。在遇到难题时，要及时与上司沟通，获得他最大的支持，这样我们才能轻松的降妖除魔。完成该年度的目标任务，一个个小团队的项目将汇集整个企业的大项目。
企业修得正果了，我们也排列仙位了。
知识链接
成功的项目管理10大要素
根据对高级项目经理进行的大量调查访谈，人们总结出的成功的项目管理的10大要素：
１坚持采用项目管理技术与方法，并不断改进；
２重视项目计划，在每一个项目开始，首先编制项目计划；
３让团队就项目计划达成一致共识，并作出承诺；
４项目计划的目标制定应切合实际，尽量作到使范围变更最小化；
５项目计划应面向项目产品，而不是资源；
６在项目干系人中间保持持续有效的沟通；
７定期检查项目的进展，及时发现问题；
８认识到项目管理软件只是工具，而不是能够替代有效计划和个人技能的；
９定期汇报工作，取得领导支持；
10学习，实践，再学习，再实践。
管理者小看板
项目经理的一项重要工作：建设好自己的团队
什么是团队？什么是团队建设？为什么要进行团队建设？如何进行团队建设？这是一个项目经理必须了解并熟悉掌握的关键技能。
现代项目管理认为：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。
需要注意的是，仅仅把一组人员调集在一个项目中一起工作，并不能形成团队。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组互相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标，满足客户需求。而要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面需要项目经理做出努力，另一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。一个有效率的项目团队并不一定能决定项目的成功；但一个效率低下的团队，则注定会使项目失败。
理想的项目团队能在既定的时间、既定的预算成本内成功地实现项目的目标。在理想的项目团队中，每位队员都能获得事业的发展和个人的进步。
团队建设过程涉及许多方面并持续项目的整个生命周期，因此必须制定一个团队建设的计划，做到有目标有步骤地开展活动。
１把好用人关。每个项目经理的第一步工作是洽谈团队成员事宜，作为项目经理，你应该争取获得最佳团队人选，组建一个高效的团队。这需要项目经理一定要有敏锐的洞察力，比如通过询问或在工作过程中进行考察，对队员的技能和素质进行评估。项目经理尤其要注
意考察团队中的新人，项目经理应当亲自编制项目团队的职责矩阵或职责说明表。
２树立一个良好的开端。启动会议往往是新项目团队的第一个活动，启动会议的主要意图是建立初始沟通使项目顺利启动。其次，通常也是最重要的意图，就是开始正式启动团队建设过程。该会议目的中应包括如下团队建设的内容：让团队成员互相认识，并明确工作联系和沟通方式，制定团队目标和目的，确定个人和集体的职责并取得共同的承诺。
３保持团队间的有效沟通。有效沟通也是团队建设中的重要环节，在项目组织内部和外部没有良好的沟通联系，协同工作就不存在，要建立明确的沟通方法和方式，并使每位团队成员熟悉和掌握沟通方法，让大家了解信息公开是最好的沟通方式。团队成员应自觉维护沟通渠道畅通，要有这种意识，建立并维护团队沟通的主要责任在项目经理身上。
４进行实战演练。一种团队建设的手段是开展团队建设的演练，因为只有让团队建设融入了项目正常的每日活动后才最实际可行且最有效。下列活动可以将团队成员更紧密地团结在一起且使其具有团队意识：（１）介绍新的团队成员；（２）表扬先进；（３）随时让团队知道客户的行动和想法；（４）随时让团队知道项目发展情况－－好的和坏的；（５）通过在每次会议上让团队成员做主要角色给他们提供露面的机会；（６）项目经理力求做到解决项目团队的问题（比如有关技术困难、时间日程表、预算超支的问题），而且没有人受到谴责。
５判断团队的实力并找出弱点。召开全体团队成员会议，开展解决团队有效性问题的集体讨论将会对诊断有所帮助，关注和诊断总是纠正问题所必需的第一步缺乏团队建设的问题显示：被动的、不参与的团队成员；无关紧要的、不涉足的团队成员；缺乏承诺等。
６营造一种“团队气候”。项目经理的职责是保证向团队提供领导才能、资源、工具、支持、以及鼓励革新和致力于团队工作所必须的那种“团队气候”。项目经理必须使用、参与这个管理理念，首先获得各团队成员的个人承诺，然后再获得整个团队的承诺，在团队中，对项目应达到什么目标每个人必须同意。如果每个人对手头的问题都有不同的想法，则集体取得一致意见也很困难。如果团队成员不仅是同意，而且大力支持这些项目目标和目的，那么取得集体承诺就显得轻而易举。
７激发团队的积极性。激发积极性必须不断地补充养份并加以培育，否则它就会枯萎。这需要从各团队成员开始，首先应鼓励他/她参与到团队的工作中来。最有效的激励因素是工作或项目的重要性。经验表明，团队建设在项目团队面对多的且非常重要的工作要完成时
才最成功。一个聪明的项目经理可采用大量情景和行动作为激励因素。关键的激励因素包括：（１）提出挑战。团队成员会很积极地对一个令人激动的挑战作出反应不易对付的挑战会令大多数人激动；（２）例行的审议和反馈。经验表明，那些认为他们同其项目经理有真正而
又开放式的沟通的团队成员最容易被激发出积极性，并且对他们的工作最满意；（３）采用奖赏体系。项目的特别报酬，例如上报给上层管理组织并表彰突出业绩，对团队成员来说可能是非常重要的。人们被激发的积极性高低同他们感觉被承认的价值成正比，唯一验证该价值的指标就是他们的报酬。但是记住，奖金不是唯一有效的报酬。通常推荐项目经理的采取的一个原则是，在项目实施的整个过程中给团队成员各种可能的荣誉，最后几乎没有一人漏下；（４）鼓励竞争。健康的竞争会产生相当大的动力，在激发人们具有更多的革新意识上，竞争已经被证实具有强大的影响力；（５）提供良好的环境。应让人知道项目是工作的良好场所，项目经理应尽一切努力保证每个人有优质完成各项工作所需的工具和支持。
８领导艺术。学会分享领导角色，不仅是要采用参与式的管理，分享领导角色实际上还涉及让项目团队接任领导角色。如果他们愿意接受这种做法，有能力的项目经理认识到分享领导角色可以减轻一些他肩上的担子，而且还可使团队作出承诺并有主人翁意识。现代的管理观点认为，项目经理是个教练、协调人员、团队建设者，他利用每个人的帮助共同解决问题。项目经理有时也会发现他们的领导作用存在许多挑战，尤其是在项目的初始阶段。例如，技能水平高的技术专家可能会怀疑项目经理的可信度，他们会冒昧地在一些纯技术问题方面怀疑项目经理是否有资格领导他们，尽管这个困难是暂时的，但它会妨碍团队建设的过程。