企业文化是一个企业能区别于其他同类企业的特色。
企业也像人一样，有自己特有的性格、风格、风度、阶层……因为企业是人的企业，企业文化的主体是人。一个没有文化的企业像一个没有个性的人，人们不去注意他，也不会记住他。因此没有文化的企业是绝无竞争力的。
企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。
企业文化的功能
企业文化具有多种功能
1导向功能
企业的各部门和企业每一个职工既有相同的目标，也存在不同的目标，企业文化就是在一面旗帜下统一整个企业和全体人员的行动方向，使大家深化共同的利益和目标。与此同时，整个企业也会被引向特别的领域或阶层，引到一个特定的方向。
例如菲亚特汽车朝上班车发展，英国罗尔斯·罗伊斯汽车朝着贵族车发展。
2约束功能
通过建立共同的价值体系，形成统一的思想和行为，对企业中每一员工的思想和行为都具有约束和规范作用。使企业员工达到协调行为，自我控制。
例如：有的公司，对职工的仪表、用语、销售手段都有严格的规定。一个清洁设备供应公司，坚决不许其成员用贿赂政府官员的手法销售其产品，后来他的亚太区经理用自己的钱贿赂了印尼的卫生部长。消息败露后，此人被开除。
3凝聚功能
使企业各方面的力量凝聚起来，同舟共济。
企业的成员，既有共同的利益，也有不同的利益，但企业文化会使大家认清共同的利益大于各自的一己利益。企业的利益，是共荣共存的根本利益。特别是当前，企业的兴衰，关系到每个人的收入和饭碗。
4统一语言
有没有共同语言是人与人能否结合在一起的关键因素之一，只有共同利益而无共同语言的结合就像20岁的少女为了养家，嫁给70岁的大老板，有利益而无共同语言，结合不会紧密。企业文化所形成的共同语言，为全体职工创造了和谐的工作环境。
许多人就是为了这个共同语言，放弃了到其他不熟悉的企业更高的位置和机会。
5辐射功能
树立良好的企业形象，对社会公众会产生巨大的影响，构成社会文化的一部分，可口可乐、好莱坞和麦当劳是构成美国生活方式和美国文化的一部分。
全聚德、同仁堂构成了中华文化的一部分。我们也应承认中国现代色彩的企业文化目前还没有形成社会文化之势。
A管理模式的实施应用
垂直指挥系统
垂直指挥系统的依据
垂直指挥系统以组织系统表（管理树）为序列，以岗位描述为依据。
1岗位图
(1)职务名称：
×××部门经理、主任。
(2)直接上级：
只能有一名。（财务负责人两名：总经理和董事长）接受谁的指挥。
(3)直接下级：
最好不超过8名，可以不在同一级别上。可以指挥谁。
(4)本职工作：
用一句话来概括，反映最本质的内容。
(5)直接责任：
必须自己亲自来做，不借助他人的工作行为所连带的责任。
指挥什么。
(6)领导责任：
指挥、命令、托嘱下属或他人完成的工作而自己要对其结果负的责任。如企业效益，产品及服务质量，法律责任。
指挥之后负什么责任。
(7)主要权力：
大多数以签字权为标志。A级部以下无此项。
行使指挥权的内容。
垂直指挥的原则
1服从指挥的原则
没有服从，就没有管理。
问：服从上级正确的指挥，这句话对吗？
答：服从就是服从，不能因为自己认为是不正确的或不公正的就不服从。
在一般情况下，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定。
2一个上级的原则（指挥行为）
每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。
“无论对哪一件工作来说，一个下属人员应该只接受一个领导人的命令。这就是一个上级的原则。它是一项普遍的、永久必要的准则……如果这条准则受到破坏，那么权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁……”
管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人，该岗位职务所规定的权力也只能赋予这一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位正职，例如：总经理、人事部部长、财务部部长、营销部部长等。
(1)管理树上的每个位置表示的都是正职。正职之下可设副职，副职与正职在同一个岗位位置上。
(2)虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责。
(3)企业财务最高负责人，可以叫总会计师或叫财务总监，是这个原则的唯一例外，它有两个上级：一是在财务上和财务制度上对董事长负责，或对上级财务机关负责；二是在行政上对总经理负责。
3逐级的原则
例如：总经理可以自己或通过其他检查手段检查企业各级人员的工作，但发现问题后，在正常情况下，一般不能越级更改下级的安排，而是向直接下级发出指示。下级对上级可以越级申诉不能越级报告管理人员必须知道在发布命令时，只能沿指挥线逐级地传达下去。
下列情况，可以越级：
(1)紧急情况
上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看着损失发生，即可越级指挥。
(2)直接下属表示或实际上不服从指挥
直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。
这种情况发生后，直接下级应该表示自己错了或辞职。
(3)下级无力完成上级安排的任务。
(4)必要的情况下，进行整体指挥。
横向联络系统
横向联络系统的依据
1机构图（局部）：
以营销部为例。
部门职能：
(1）部门名称：营销部（拓展部门）
(2）直接上级：总经理
(3）下属部门：公关组、市场组、销售组。
(4）部门本职：推广公司业务。
(5）主要职能：
①公关：广告、宣传、形象记录、企业形象塑造、联系潜在客户、促销活动、礼宾。
②市场：市场调查、客户调查、同业调查、环境调查、项目可行性分析；
③销售：推销、接单、签署意向；
④参加合同条款的讨论和签约；
⑤协调客户。
(6）兼管职能；
①值班；
②参加工程验收。
3部门本职（举例）：
①办公室：企业的办公秩序及行政事务管理。
②财务部：企业的财和物的管理。
③人事部；为企业及时提供合格的人才和人力。
④采购部：采购所有企业所需物品。
⑤保卫部：保证企业的财产安全。
部门之间的运作原理
1各尽其职，各负其责
交通规则的基本原理是“各行其道”；
管理的基本原理是“各负其责”。
例如：采购部负责物品的采购；库房管理员负责库房的管理。
2相互服务，相互制约
企业内部按部门职能提供的服务，应与业务部门对客户的服务同等标准。是考核该部门工作质量的重要依据。
例如，人事部门和用人部门之间在“用人”的问题上，相互的关系是：人事部门在编制、工资待遇、基本素质考核和背景调查方面对用人部门有制约作用；用人部门在用人申请、推荐、专业考核和岗位确定上对人事部门有制约作用。二者互相制约再加上上级领导的批准可以大量堵塞用人上的走后门现象。
人事部门及时为用人部门提供合格的人才和人力，并保持岗位编制的稳定，这是一种服务。
3统一指挥，步调一致
不同部门职能不同，但都要在企业管理当局的统一指挥下采取步调一致的行动。
例如，一次人员考核，就要由人事部门和用人部门配合进行，甚至还需要保卫部门的配合，但可以由人事部门牵头，或由某位总经理级干部统一指挥。
4工作流程和工艺流程构成了企业自动化运作机制
例如，使用部门采购物品要按工作流程填写采购申请单，由部门经理签字后交采购部询价和选定供货单位并报财务部，财务部根据预算进行审查批准并备款后交总经理批准，总经理批准后交回采购部门进行采购。
5不同的职能部门内部有各自不同的运作形式和管理方式
例如，财务部门的内部运作形式和管理方式与公共关系部的运作形式及管理方式大不一样。这是由于其工作内容不同造成的。
6部门的工作业绩考核评定
工作业绩考核评定主要应按其完成职能的情况而定，特别是其部门本职是否完成。不能想像一个部门的管理混乱，效率不高甚至有失职现象，其部门首长还能得到肯定和表彰。
例如，仓库保管员在未整理好仓库物品的情况下，是不能去参加职工大合唱的。否则，在领用物品事件时，就会出现混乱。
检查和反馈系统
检查和反馈的流程
检查和反馈的三个步骤：
(1)建立标准；
(2)根据已建立的标准检查工作；
(3)纠正偏离标准，即差异分析和差异处理。
1建立标准
检查和反馈是依据一定的标准去检查。因此，任何检查实施都要有可衡量、可比较的标准。一个较好的检查标准通常包括数量标准、质量标准、综合标准和时间标准。
定量标准：有些标准是可以量化的。例如：顾客满意率、产品合格率等。
定性标准：有些标准是不可量化的。例如：企业的规章制度、岗位责任制等。
对不可量化的定性标准，我们重视判断或评价人和核实人，批准人的不同权限的确定，以求客观，减少个人色彩。
2根据已建立的标准检查工作
标准是衡量业绩的依据，有了检查和反馈就可以将工作成果与标准相比较，来衡量管理的成果。
在实际管理活动中，管理者获取信息可以通过下列途径：
（1）各种财务报表、报告、由下往上报；
（2）管理者通过巡视检查，直接观察、检查、询问获取信息；
（3）通过会议和听取下级口头汇报。
企业管理人员对所取得的信息必须正确、及时、适用和有效。如果获取信息失真，对实际工作结果就无法作出准确的评价；如果是不适用的信息，就无法认定工作结果的好坏。
信息和数据是否真实，也要通过自检或互检系统来监督。另外，尽可能多地使用电脑监督和分析，也是一种可选用的办法和今后检查工作的方向。如现在高考录取就大量使用电脑。当然，矛和盾的故事永远存在。
3纠正偏差
通过检查和反馈，发现实际工作结果与标准的差异，然后对差异的原因进行分析，根据差异原因的不同，采取不同的方法进行处理，纠正实际与标准的偏差。
检查反馈包括建立标准、衡量业绩、纠正偏差三个步骤，实际上形成了一个完整的检查反馈系统，完成了一个控制周期。通过每一次循环，使偏差不断地缩小，企业的活动趋向企业的目标和计划。
检查和反馈的原则
1客观的原则
是艰苦的调查过程，不是想像，不带主观臆断。
2真实的原则
对于真实性的研究要符合科学方法，要引入现代的心理学研究，像人们的视觉差、色差和温度的感觉都影响我们检查结果的真实性，力求从主观真实到客观真实。
3概率原则
企业的检查是长期的、多次的，对所有方面的制度化检查，必须有足够的普遍性，才能反映得出结论。
4代表性原则
是否代表事物的本质。
例如：每一个人都说工资低时，不代表工资低，只代表人们对工资满意率低。
5与企业利益相关的原则
任何检查和反馈都必须有利于企业的发展和控制，有利于企业的管理：检查结果的处理，上报的级别，保密的程度，都直接关系到企业的利益。
6任何检查和反馈如果给企业带来不利的影响，应立即停止。
7两权分离原则
把检查权和处理权分开。如企业质检部检查产品合格率，根据产品合格率，由财务部门发奖金或进行处罚，而不是由质检员去直接罚款，这就体现了两权分离原则。
8责任原则
检查者的责任是对检查的结果负责。
9控制点的原则
多数检查事实上都是抽查某些点，而不是泛泛的普查。选择控制点至关重要。
预算计划系统
企业的资金运动
1资金的循环与周转
资金是企业资产的血液，企业的资金运动表现为资金的循环和周转。资金循环是指资金
从货币各种形式开始，经过材料储存、生产加工、产成品等阶段，经过销售又回到以任何形
式表现的货币。
资金的不断循环，称为资金的周转。
资金的周转，给企业带来了生命。