现代社会，管理者的工作千头万绪，极为繁杂，如果每件事都事无巨细、事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以管理必须学会正确授权，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多时间和精力投入到企业运营上。
会交办工作，才能做好管理
授权交办工作，是指管理者在分配工作的时候，赋予下属相应的权力，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力，同时在工作中，允许下属自行做出决定，以利于任务的完成。有效授权对中层管理者、员工及公司三方都有利。对中层管理者来说，授权可以让他们空出较多时间做策略性的思考。对下属来说，授权可以让他们得到锻炼和成长，让自己有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是中层管理者必备的技能之一，也是中层管理者简单管理的诀窍。
中层管理者对下属工作的信任和支持，能激发他们的潜力，提高激励的有效性。中层管理者要为下属提供良好的工作条件，给予指导，放手让其工作，尊重其创新精神，勇于承担工作中的责任。
中国历史上有一个很典型的有关管理中如何授权交办工作的故事。
丙吉是西汉宣帝时一位非常贤能的丞相，他是从一个小狱吏而逐步提拔到丞相高位的。他一生兢兢业业，深通治国之道。
有一次丙吉丞相外出，在路上正好遇上为皇帝外出清除道路、驱赶行人而发生的群斗，死伤者挡住了道路。丙吉从那儿经过时却不闻不问。随行官员掾史觉得很奇怪，又不敢问他，只得陪同往前走。走到另一个地方看见有人赶着一头牛，这头牛走得气喘吁吁，热得直吐舌头。这时，丙吉却让车子停下来，派侍卫人员问赶牛的人：“你赶这头牛走了几里路了？”掾史觉得丙吉莫名其妙，刚才在前面路上死伤了人都不闻不问，这会儿却对一头牛为什么喘气问个不休。于是就讥笑着对丙吉说：“丞相您是不是搞错了，您该问的不问，不该问的却问个没完。”
丙吉意味深长地对掾史说：“百姓相斗而死伤了人，这是长安令、京兆尹等官员的职责，应由他们派人去抓捕、审理，到年终丞相只负责考核他们的政绩是优还是劣，根据考核的结果奏明皇上对他们进行奖赏或惩罚就是了。作为一个当朝丞相，不应该亲自管一些不该自己去管的具体琐事，所以刚才路过群斗的现场，我就不加过问。”
“奇怪的是，现在正是春令时节，天气不应该太热，我怕那头牛没走多少路就喘得那么厉害，是因为太热了。若是春令天就那么热，那是时令失调，不符合节气的征兆。气候反常对农作物和人都可能带来灾害。我身为丞相，是朝廷百官之首，我的职责就是要使国家风调雨顺、国泰民安。只要是有关这方面的情况，我都要负责争取预先搞清楚，才能做到心中有数。所以，我对牛喘气吐舌的现象就不能不亲自过问了。”掾史乃服，因为丙吉知大体啊。
古代管理强调为官者要按级理事，分级治官。现代管理强调各级领导必须遵循的一条基本原则仍然是：通过有效地分权和放权，实行分级管理，逐级管理，各司其职。可见古今管理基本通则是一脉相承的。
中层管理者如果缺乏有效的授权技巧，工作不但不可能轻松，也不见得会有什么大的成效。所以要做好一名称职的企业中层管理者，就要从日常的一些琐事中抽身而出，去做一名管理者应该做的事。
中层管理者要想让自己的领导才能得到充分发挥，要想维护权力系统的有机运转，就必须在抓住主要权力的同时，合理地向下属授权，这对搞好工作，提高领导工作的效率，有着极为重要的意义。
交办工作是实现总体目标的需要
任何一个大的目标都是若干较低层次目标的总和。所以要做好领导，实现目标，最好的方法是把较大的领导目标分成若干较小的目标，再由专人负责不同的目标，这样可以减少精力分散，可以让多级领导齐心合力为实现总体目标而努力。另一方面，授权可以发挥下属在工作中的积极性、主动性和创造性，可以使领导者的智慧和能力得以延伸和放大。
交办工作能提高下属的工作能力
授权有助于使下属在实际工作中得到锻炼，提高其工作能力，有助于其全面发展。如果所有的下属都得到了这样的锻炼和提高，那整个公司中员工的整体素质水平就可以相应地水涨船高。
交办工作可以使管理者集中精力做要事
中层管理者的职责应当是做好上下级的协调工作，让企业经营得以正常的运转，而不应当纠缠在一些小事上。授权可以使中层管理者从一般的事务性的工作中得以解脱出来，集中精力做大事。授权可以避免中层管理者一个人忙得不可开交，而下属一个个无所事事，使整个公司的员工都忙起来，而且忙得有秩序有条理有成果。
管得少，才能管得好
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生100%的效果。
对于管理者来说，要想让管理更简单，管理更轻松有效，就要学会擅长管理手下的主要得力干将，而不是指挥千军万马，这才是管理工作的精髓所在。
没有哪一个管理者能做到面面俱到，并干涉企业各个阶层的具体工作。因此，很简单的做法是管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节，管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地由下属去思考，让各个负责人各负其责，发挥各自的才能。
一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想。虽然他们也意识到个人的能力是有限的，不过多数情况下，他们还是只考虑怎样安排自己的生活，以便有更多的时间和精力用到企业上去，而不会想到请其他人来完成部分工作。他们做事总是喜欢权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像无头苍蝇。思科公司的总裁约翰·钱伯斯就不是这类领导人，在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。约翰·钱伯斯说：也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
钱伯斯认为，最优秀的管理者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。
在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，令公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。
钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是仅仅靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。
同样的事例，在日本的松下公司也出现过。
，松下电器出现超常规的发展势头，员工已增加到1400多人，这在制造业中已算中等企业，在电器界更可以说是屈指可数的大企业。
松下深深知道，任何企业在规模较小时，管理者能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于失控状态。
松下电器的经营状况虽是良好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，但给松下的教训是极为深刻的。
松下曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下汇报，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分不明的情况下，出现问题，在所难免。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。
如此下去，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。
第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，从而实现了最佳的管理目的。
领导的任务不是替下属做事
比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在中层管理者和下属之间的转移。
作为中层管理者，或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位部属，他突然说：我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。因此，中层管理者应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和企业布置的任务。然而，大多数中层管理者没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
在这样的案例中，比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在中层管理者和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：那件事办得怎样了？”
当你一旦接收部属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，自己重要的事情自然也就会被耽误了。
如果中层管理者不能改变员工这种无效工作的现状，他们的忙乱状态将无法得到丝毫改变。其中，中层管理者最大的损耗，是时间的损耗。当“猴子”重新回到指令下发者身上时，他们不得不在一种焦虑的状态中痛心地看着时间的消逝。
中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事情，中层做基层的事情，中层管理者都忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对中层管理者工作“评头论足”了。
中层管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷阱，因为猴子总会不经意间就蹦到中层管理者的背上。所以当你忙得晕头转向的时候，请停下来反思一下，你是不是养了一堆别人的猴子；当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候，请克制住自己上阵的冲动；当你听到下属的抱怨和推卸的时候，你要坚定的表明态度，督促其克服困难完成任务。
中层管理者应该时刻明确自己的定位，培养团队，制定方向，沟通、执行，而不是深陷冗务养一大堆别人的“猴子”。如果你能让下属去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起来一只能征善战的队伍。
从企业战略层面来看，中层管理者是战略的核心制定者也是战略执行支持者。在这个工作目标体系下，制定调整和维护战略目标的执行一定是最重要的。相比较下，自己去执行是最差的一种工作目标的重心转移，这样会使中层管理者岗位丧失了其根本的意义。
从业务流程层面来看，中层管理者是业务流程执行的保障者。同时，也是业务流程的一个重要环节。无论怎样，中层管理者这个岗位一定是业务流程中的一个重要环节而不是业务流程之外的岗位。所以，中层管理者不能不断地超越岗位界限具体执行某个岗位。难道中层管理者不能执行战略中的某个岗位工作吗？当然不是。因为，如果保证不了业务流程的正常运作的话，请立即扔掉手头工作首先保证业务流程的正常运作。无论这个工作多么重要，也无论其损失有多大？这是基本原则。除非中层管理者岗位有像你水平一样的下属在值守工作。否则，就是丢了西瓜捡芝麻，将企业带入深渊。
从商业逻辑层面来看，下属是企业投资的资源，是用来换价值的。如果中层管理者总是替下属去执行的话，一定会混淆下属价值交换的概念。下属得不到成长，企业得不到发展。下属执行不了就要学，执行慢了就要练。无论怎样让下属通过执行得到成长，使企业在下属成长中得到发展，这才是中层管理者岗位的基础。
中层管理者莫做下属的事，不是意识问题，不是思维问题，是原则问题。中层管理者总做下属的事，就是企业战略的问题、业务流程的问题和商业逻辑的问题。
所以中层管理者首先要培养具有自我管理能力的下属，而要做到这样，最好的办法就是要求下属坚持有计划的工作并记录在案，通过强行腾出思考、反省和规划的时间，从而不断地总结经验教训，独立自主思考解决问题的办法，计划将要完成的工作。从而成长为一个具有独立担当，能够不断学习的优秀下属。
对于下属在工作过程中遇到的各种问题，或者是他不知道该怎么做，或者你发现他做的并不好，中层管理者一定要克制住自己去做的冲动。你要学会和具体的事务保持一定的距离，而不是你我不分，甚至把它变成自己的工作，亲自上阵。