在队员的装备上，史考特也考虑不周，队员的衣服设计不够暖和，每个人都长了冻疮，每天早上队员们都要花费近一小时的工夫，将肿胀溃烂的脚塞进长筒靴中。太阳镜品质太差，使得每个队员的眼睛被雪的反射光刺伤。更糟的是，粮食及饮水也不足，每个队员在整个行程中几乎处于半饥饿状态。
史考特选择的储备站之间相距甚远，储备不足，标志不清楚，使他们每次都要花费大量的时间去寻找。更要命的是，原计划四个人的队伍，史考特临出发时又增添了一人，粮食供应更加不足了。
这支探险队在饥饿、寒冷、疲惫甚至绝望中，花费了10个星期走完了800英里的艰辛旅程，精疲力竭地抵达了南极，当他们到达南极时，挪威的国旗早于一个多月前便在此飘扬了。更惨的是，所有队员在顶着凛冽的寒风和饥饿的回程中，不是病死了、冻死了，就是被暴风雪卷走了。这支探险队最终全军覆没。
行动策略是指实现团队近期目标所必须完成的主要任务，行动策略是实现团队目标方向的具体行动指导和路径，当团队的目标方向制定后，就应制定行动策略，否则，目标方向就成为空中楼阁，可望而不可即。另外，一个团队的行动如果没有策略进行指导，就犹如一艘迷失方向的航船，任何方向的大风对它来说都是逆风，因而，唯有制定行动策略，团队才能向自己的目标方向前行，团队成员才能明确哪些该做，哪些不该做，从而提高团队上下的办事效率。
需要注意的是，团队行动策略的制定需要全体成员的共同参与，好的行动策略来自于团队成员的高度参与，以及对目标的理解和全面系统的积极思考。没有全员的高度参与和对目标的清晰理解，将会使行动策略的接受度和执行性大打折扣；而系统全面的积极思考，又会使行动策略更有效，更可行，更具有持续价值和张力。
另一方面，行动策略必须具有科学性和可行性，必须能使目标产生效益，没有可行性的行动策略等于零。
所以，一个优秀的行动策略不但来自于团队成员的高度参与，而且是确实可行的，唯有这样行动策略，才能为团队的行动给予正确的指导，为团队的高效助上一臂之力。
目标本身不能产生效益，但目标能够促使企业产生效益。要想使目标成为促使组织创造效益的积极因素，管理者需要实施目标管理。
实施目标管理的第一步是，要对目标的数量进行控制。有人说：“两个以上的目标就等于没有目标。”著名的仪器公司美国德州仪器公司说：“我们是过来人了。过去每一个经理常有大串目标。但我们逐渐削减、削减、再削减。现在，每一季度我们给每一个产销中心的经理只规定一项目标，如此而已——一个人把一件事办成。”
的确，当人们发现自己面对众多没有轻重缓急可言的目标时，往往会不知所云、不知所措，当然执行起来也就无从下手。因此，一个管理者，只有在提出明确集中的目标时，才能使执行者将人力、物力集中于一点，从而将诸多目标各个击破。集中的目标一点即明，让人心中有数；分散的目标则不切要害，让人难以执行。一般而言，年度计划中最多有三至五项目标，只要将这些目标理顺了，其他目标随之可以完成。
实施目标管理的第二步是对目标进行完美表达。有些管理者在进行目标决策时，往往很注重其内容的科学性，却拙于目标的表达：文牍案海铺天盖地地向下属压去，使他们无法喘息，严重的信息超载使他们丧失了辨别轻重缓急的能力。优秀的管理者能把目标表达得清楚而流畅，因而做事处处显得游刃有余。实际上，他们不仅仅是使事情保持简单，而且进行了高度的概括与人性化的设计。
目前，西方正在兴起“一分钟国标”。所谓“一分钟目标”就是“写在一页纸上，最多不超过250字”，“任何人都可以在一分钟内看完”。这要求目标的表达要简明、集中。很难想象一项目标隐藏在洋洋万言，甚至数万言的文字海洋中，却指望下属能深刻而透彻地领悟。表达形式烦琐的目标只能使下属茫茫如在云雾中，不得要领。
实施目标管理的第三步是对目标进行科学分解。将总目标具体化和精细化，称为目标分解。一项积极的、内容科学的目标是决策的原动力，但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是一个由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系，它来源于总目标的分解。总目标往往是笼统而抽象的，不便于测量与操作，这就需要把笼统的总目标分解为具体、精确的小目标。经过分解的目标在执行过程中必须明确是服务于总目标的，否则就会出现目标置换的现象，从而扰乱整个目标体系结构，同样不会实现总目标。目标置换是指分目标的执行者把分目标看做最终目的，而不是把它看做实现总目标的手段，因此严格而僵死地遵循着分目标所规定的规章和制度，即使这些规章和制度已有悖于总目标的宗旨。
组织目标再到个人的目标层层展开，延伸到底，在这个过程中形成若干条手段——目的链，因为通常上一级实现目标的手段即达到目标的方法就是下一级的目标。在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标处于同一层次，是实现上级目标的不同手段。这些手段共同构成实现上级目标的必要条件，因此是缺一不可的。
4．将猎物落实到每条狼的责任
一个卓越的狼群对于责任的分配并不是杂乱无章的，至少在捕杀猎物的时候应该是分工明确的。理由很简单，猎杀是各种角色组合在一起的团队型运动，要想达到自己的目标，每个角色就必须明确自己的责任，并勇于承担责任。比如白背狼群在捕猎的时候，每条狼的角色分配基本上是固定的，哪几条狼埋伏，哪几条狼助威，哪几条狼猎杀……
明确的角色分配让狼群中的每条狼都知道了自己要承担的责任，而责任的明确就等于目标的完成。
能够在激烈的市场竞争中生存下去，并能得到卓越发展的公司管理者，在某种程度上都是目标的制定者。他们在为公司确立其特定的理念时，把复杂的经营理念简化成一个个具体的目标，并以此指导一切经营活动，然后再进行责任驱动，实现公司长期持续发展。
很多人以为，做企业是一场短跑比赛，重要的是拿到冠军。然而，拿到冠军之后呢？企业经营的过程并非一场短跑，而是一场跨栏，不是110米跨栏，而是马拉松跨栏。一个企业的发展，就如同跨栏，跨一个栏以后，前面又有一连串的栏。每一个横栏就是企业的每一个短期目标。跨过去一个横栏就如同实现了一个目标，想要持续经营的企业，有无数的目标等待着被跨越。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本出人意外地夺得了第一名。记者围拢过来，最渴望知道的一点是，他凭什么取得如此卓越的成绩。
山田本一的回答，简短到只有一句话：“用智慧战胜对手。”参加马拉松赛，运动员之间比的是意志和耐力，与智慧到底有什么关系，让人如坠五里雾中。1986年又一次国际大赛在意大利米兰举行，山田本一再次代表日本参加比赛，结果又是独占鳌头。
面对记者伸过来的话筒，山田本一的回答还是那句话：“用智慧战胜对手。”运动员在赛场上，看上去是斗勇，实际上也是在斗智。记者们猜测，山田本一之所以这么说，肯定有他的道理。至于怎样运用智慧，仍是叫人摸不着头脑。
1996年山田本一过了运动高峰期，在自传中他披露了个中奥妙。每次参赛之前，我都要乘车把比赛路线仔细看一遍，并将沿途醒目的标志画下来，比如说第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，就这样一直画到终点。比赛开始后，我就以短跑的心态奋力奔向第一个目标，跑到第一个目标后，又以同样心态奔向第二个目标。
整个路程被我分解成几十个小目标，比较轻松地就跑完了。开始我没有认识到这一点，就把目标定在42公里外的终点线上，结果跑到十几公里就已经疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。
所谓近期目标，是指在团队发展的每一个阶段，给自己设置一个可以接受的、具体的、具有一定困难的目标，也可以理解为是实现远大宏图的阶段性目标。
博恩·崔西说：“成功最重要的前提是知道自己究竟想要什么。成功的首要因素是制定一套明确、具体而且可以衡量的目标和计划。”在企业马拉松跨栏的过程中，有一点是一定要注意的，那就是每跨过一个栏以后就要看到下面一个栏在哪里，这个栏要事先设立好。一个有理想的企业，或者说一个可持续发展的企业，一直有不断的目标。
1990年，澳柯玛集团在详细的市场调查的基础上，果断地提出了内部挖潜改造、自我约束，量力而行，走内涵或低成本扩张道路的经营战略目标。通过企业的产品调整、技术创新和管理创新相结合，设计和开发出BD一150型顸式家用小冰柜，填补了我国家用小冰柜市场的空白。
1996年，澳柯玛集团开始了第二次创业。他们针对内外环境的变化，调整了经营战略，确定了建立国际化大型企业集团的战略目标，制定了规模化、多元化、集团化的经营方式，树立了“大、强、新”的经营思路，设定了合理的短期目标，使集团在更高的起点上再次飞跃发展。
在1998年上半年全国家用电器产品市场占有率统计中，澳柯玛洗碗机、电冰柜分列同行业第一名，微波炉列第二名，电热水器列第三名，澳柯玛电冰箱已跻身同行业产销量前十名。另外，澳柯玛集团已分别在俄罗斯、新加坡等国家和地区设立了澳柯玛系列产品经贸公司。许多产品已远销南美、中东、南非等国家。澳柯玛集团与美国阿凡提公司签订的2万台电冰箱出口合同已经启动。
从资不抵债2700多万元，前后37次被告上法庭，到总资产63亿元，中国家电企业七强之一，澳柯玛集团经历了两次创业，为集团达到世界先进水平打下了坚实的基础。
澳柯玛集团给我们一个重要的启示，即确立明确合理的企业发展目标，然后将目标进行分解、实行严格的目标管理是企业得以飞速发展，跻身领先地位的重要前提。
由此可见，制定合理的目标对企业经营有巨大的指导作用。目标就是指南针，能够指引企业一步步迈向持续的成功。目标能够产生巨大的能量。有人问一家公司的总裁，什么方法使员工紧紧地抱成一团，使公司具有坚强的战斗力？他想了想说：“我们从来没有失去目标，即使公司内部暂时没有大型的项目、计划，我们也总能从我们的对手、潜在的危机中选择一个目标，我们的员工始终会感到：我们正在为一个共同的信念而奋斗。”
成功的团队会把他们的远景规划转变为具体的、近期的目标。例如，某企业的业绩要“在几年内翻一番”，或者在某时间使其“市场占有率达到第一。”
隶属于中国石化集团江苏石油勘探局的紫京旅游集团，是一家以饭店经营、旅游服务、物业管理、配送餐服务和提供后勤服务支持为主的综合性企业集团公司。该集团的远景规划是成为世界一流服务企业，传播中国餐饮文化；其宗旨使命是让企业轻装上阵，让顾客得到满意，让世界吃上中餐。该集团为了实现其远景规划和宗旨使命，制定了这样的近期目标，即到2010年，以国内饭店为依托，在国内外服务市场，尤其是中亚、中东、非洲和南美地区形成具有一定影响力的配餐、旅游、物业公司，并进入西欧北美市场，实现经营产值比2005年翻一番。
在目标实现的时间上，既要有近期目标，又要有远期目标。只有远期目标，易使人产生渺茫感；只有近期目标，则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。
另外，近期目标的制定也不是随心所欲的，有效近期目标的制定必须依照下列要求：
第一，对实现团队长期目标起到积极作用，并能指导团队的传播活动、营销运作以及研发等团队的日常经营活动。
第二，团队近期目标要能够量化。只有量化的目标才能够进行有效的考核，也能够清楚在团队运行过程中，各个目标完成的具体情况。
第三，团队近期目标要符合团队内部资源状况。与团队内部资源能力不相符的团队近期目标，要么不能够带来动力，要么被认为是无法完成的任务而被放弃，失去信心。因此，一定要均衡团队资源能力之后，制定出能够提升团队成员士气的目标。
总之，近期目标的设定既要指向和服务于团队的远景规划和体现团队的宗旨使命，又要参考团队的现实能力，只有这两方面相结合，才能制定出切实可行的近期目标。
可见，近期目标并不是可有可无的，相反，近期目标是达成远期目标的路径，只有扎实完成每一个阶段目标，才有可能最终达成团队的远景规划和宗旨使命。
5．坚定的朝着目标前进
在我们看了白背狼群和其他狼群对猎物的不同态度之后，心中不免产生这样一个疑问：同样的环境、同样是狼群，为什么它们之间对于追捕猎物的态度有那么大的差别呢？另一个狼群仅仅追了几公里远的地方就放弃了，而白背狼群则可以追击几十、乃至几百公里，直到成功。那么白背狼群这样做的动力是什么呢？
在很长一段时间，科研工作者们不得而知。直到有一天，科研工作者们偶遇白背狼群中一条狼的“葬礼”，才猜到其中的原因：
那天，白背狼群和往常一样出去捕猎，可是刚走了不到1个小时，就听见前面有一个狼群在集体“嗥叫”，声音虽然不高，但是却很浑厚，其中还夹杂着一些悲伤的情绪。白背狼被这种嗥叫声深深地吸引住了，二话没说，就带领着自己的狼群来到了嗥叫的狼群身边。
在表明自己是没有恶意以后，白背狼群靠近了这个狼群，在它们的中间，发现了一条死去的狼。从它瘪瘪的肚皮就可以看出，这是一条被饿死的狼——这个狼群连着好几个星期都没有收获，这条狼实在支撑不住就被活活饿死了。
看到这里，白背狼又开始带领着自己的狼群离开，就在转头的一刹那，科研人员惊讶地发现在白背狼的眼眶周围，有着湿润的液体，难道那就是狼的眼泪？白背狼没发出一声嗥叫，似乎是在为那条饿死的狼默哀。
“难不成白背狼也遇到过这种情况？”一个科研人员大胆提出了自己的猜想。这一猜想使大家很快想到了同一个问题：白背狼群没有和公狼年纪相匹配的母狼！
白背狼群中的一个秘密被解开了：白背狼之所以要疯狂地追击猎物，不懈地努力捕获猎物，其目的非常明确——不要再重蹈以前的悲剧。白背狼希望用母狼的死换取整个狼群的繁荣昌盛，这就是白背狼群的动力，也是最终目的。