坚定的目标可以产生强大的动力。组织一旦有了明确的目标，下定了决心，有一种对成功的渴望，就会产生强烈的使命感和激情，在这样的情况下，没有什么能阻止它们达到目标。
海尔，作为亚洲品牌500强唯一进入前十名的中国品牌。它是从一个“废墟”上发展起来的民族企业，一个属于中国人的自主品牌，仅用了短短20年的时间，即从强手如林的竞争环境中脱颖而出，率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想-海尔用自身的发展历程，描述了一个中国品牌在20年间被国际市场认可的神话。
1984年，海尔公司销售收入只有348万元，资不抵债147万元，海尔从几百个人的街道小工厂开始，现在收入达到了数百亿元，是1984年的万余倍。海尔的成功见证了中国品牌的成长历程。
“海尔在不到20多年的时间里，能够比较健康、快速的发展，主要靠的是创新精神。海尔价值观的核心就是创新，世界名牌就是我们的目标。”海尔首席执行官张瑞敏如是说。
回顾海尔的品牌发展历程，从1984年到1991年是其第一阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅做冰箱，而是做海尔这个品牌，在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。
第二个阶段从1992年到1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深、做透，再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一系列家电完整的解决方案。
而这之后至今的第三阶段，海尔全面进入国际化战略阶段。海尔希望将自己的竞争力、整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。
海尔创立国际品牌之路，总的原则是先有市场，后有工厂，先播种，再扎根方能开花结果。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入，在取得当地大连锁的认可后，就可以得到很多订单，通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体，从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。
张瑞敏认为，品牌的建设发展离不开企业文化，海尔的基因是创新，要把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化最外层是物质文化，再往里是制度文化，最核心的是价值观，海尔的价值观是创新，但如何创新，就要形成一个氛围，使每个人具有这种文化。
兼并青岛红星电器和安徽黄山电视机厂之后，海尔是用海尔的文化和海尔的管理模式把这两个企业盘活，进入了哈佛大学的MBA教学案例当中，这是第一家被写入哈佛大学企业案例的中国企业。
漫画是海尔企业文化表达的一个方式，企业文化有一些理念比较抽象，有的员工用他自己的理解画一幅漫画，在海尔画了很多，有的理念几个人来画，画得最好的、表达最清楚的拿出来大家共享。
发展一批跨国大企业、大集团，打造一批世界级的品牌，是这个时代的需要，是振兴民族经济的需要，也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔的实践证明，创造世界品牌并非遥不可及。正如海尔曾经和仍然面临许多强劲对手一样，只要我们不怕困难、坚持开拓、不断创新，就一定会实现创造世界名牌的目标。
任何一个团队都需要“使命宣言”，任何企业或个人也不例外。
“使命宣言”需要阶段性地评估以及持续修正和改良。在组建团队之初，必须明确“团队为什么存在”？描述团队使命，让每一个成员明白团队存在的意义。
通常情况下，团队的使命来源于组织的要求，因此可以通过理顺组织对新建团队的要求或明晰上级领导对新建团队的要求，与团队所有成员进行充分的沟通交流，从而确定团队的使命。
然后，可以根据团队使命来制定团队目标。团队的目标必须服从组织的目标，但团队可以根据具体情况确立自己的目标，这是组织目标中一个特殊项的细化，而且目标的设定必须遵循总体要求，具体来说，主要有如下几个方面：
总体要求一：清晰、明确
要想使设定的目标能产生效果，首要要求就是清晰、明确，而只有清晰、明确的目标才是有效的目标。对于团队而言，一个时期的战略目标必须是明确、清晰的。只有这样，才能让团体成员明确努力的方向，才能对他们产生巨大的激励作用，从而保证团队能始终朝着既定的目标前进。
总体要求二：实事求是
团队目标方向的设定必须做到实事求是，尤其在制定具体目标时必须了解自身的能力。目标设定过高易成为空话或口号，固然不切实际，但目标也不可定得太低。因此，设定团队目标方向应该从实际出发，使目标方向源于实际的同时又高于实际，让团队的目标方向做到适时适度。
总体要求三：达成共识
团队管理不是官理，因此，团队目标的制定不能一厢情愿地单凭领导的意志行事，而必须达成一种共识。即团队应该有机会进行讨论并就目标方向达成共识；也就是说，应该把团队的目标方向灌输给团队成员并取得共识，而不是简单地把目标方向强加于团队成员。离开了共识，团队的目标方向就会面临触礁——团队成员的目标方向与团队的目标方向相分裂。只有上下达成一致的目标方向，才是高效团队的第一出发点。
总之，作为团队的管理者，如果疏于制定明确的目标和计划，那将是严重的失职，可以说就是在计划失败。目标必须是能够被执行的。企业的战略目标不应是空洞的策划、规划，而应该是符合企业发展规律和满足企业利益的科学决策。战略规划立该根据企业的实际情况进行。假如我们单凭着战略的理论和所谓案例去发展企业，一切就是纸上谈兵，最终落得一败涂地。
战略目标不能只停留在企业愿景的阶段，更不能只停留在宏伟事业层面。企业目标更关注的是“如何能做到”，因此要具备五个明确的要素，即要有明确的可衡量标准、项目负责人、考评标准、考核时间和考评人。只有当企业目标具备了以上五个要素后，才有可能执行，否则一切都是海市蜃楼。
6．为目标做好充分准备
白背狼群生活在寒冷的西伯利亚，那里一年几乎有半年的时间被冰雪覆盖，对于风雪的到来，狼群一点也不敢马虎，每一年都早早地做好准备。当然，狼群并不是做好冬眠的准备，而是提早选择那些对自己有利的东西，比如说一个朝阳的巢穴、一块适合捕猎的场地……在生活条件如此恶劣的地方，白背狼群深深地懂得一点：只有提早做好准备，才能更好地生存。
这一点，用于当今的企业来说也是适合的。要想在竞争如此激烈的市场环境中生存，就必须时刻警惕“风雪”的到来。正所谓识时务者为俊杰，对一个领导者来讲，能把眼下的形式分析透彻，并做出准确的判断，是一项最基本的能力。从布局的角度来讲，成与不成的关键在于局前分析，不仅要“识大体，顾大局”，更要把方方面面的利害关系了然于胸，这是目标得以完成的先决条件。
作为企业，要完成企业的使命或目标，也需要时时有未雨绸缪的思想，把各方面的因素都考虑到，并准备好后续的解决办法，这是使目标不致流于空谈的最可靠的保障。
早在16世纪，英国就企图征服北极。但由于频繁的战争加之对北极知之甚少，北极探险一直未能成行。1815年，英国及其盟军在滑铁卢战胜了他们最主要的敌人——不可一世的拿破仑；同时，在战争中，英军拥有了众多的舰艇并培养大量的航海人才，于是，北极探险正式被提上议事日程。他们决心以此展示大英帝国在海上的霸主地位，并趁机扩大版图。
1818年6月17日，由4艘舰队组成的北极探险队扬帆起航。此行虽然发现了生活在地球最北端的爱斯基摩人部落，并深入到兰卡斯特海峡达80．4公里，但并未打通英帝国最为渴盼的西北航道。
英国政府决定设立两项巨奖：2万英镑奖励第一个打通西北航线的人，5000英镑奖励第一艘到达北纬89度的船只。重赏之下，必有勇夫。1819年，约翰·富兰克林爵士勇敢地接受了海军部之命，率领一支队伍从陆地进入北极地区，沿北冰洋岸行进了340公里，并绘制出地图。然而，此行并不顺利，10个队员饥寒交迫而死，富兰克林侥幸逃生，西北航道仍未打通。
两次出师未果，使得英国不敢再贸然行动。他们决心做好最充分的准备，以确保下次一举成功。
20多年后，他们认为时机终于成熟了。勇于探险的舰艇不仅装备有当时最先进的蒸汽机螺旋桨推进器，在需要时还可以将这种螺旋桨缩进船体之内以便于清理冰块，而且还装备了前所未有的可以供暖的热水管系统。人们认为，这种新式的舰艇完全可以冲破西北航线上的冰障。
为了万无一失，经过精心甄选，海军再次任命已年近六旬的具有丰富的北极航行经验的约翰·富兰克林爵士来指挥这次意义重大的探险，而且为他派选了最有力、最干练的助手班子。身负重任的富兰克林爵士也立即着手进行精心的准备。从后来公开的资料我们可以看出，富兰克林的准备精细到何种程度：他精选了1200本图书，一架大型手摇风琴，为船上官员和船员进餐用，又准备了精致的雕花玻璃高脚酒杯，清一色设计精美的纯银刀、叉、匙！
1845年5月19日，富兰克林率领“埃及巴士”号和“特罗尔”号两艘当时最为先进的远行船只，装载了132名精心挑选出的经验丰富的船员和足以应付3年的供应物品，沿泰晤士河出发了。当时所有的人都认为，成功将如探囊取物，那两项巨额奖金肯定会被富兰克林的船舰获得。然而自从7月下旬几位捕鲸者曾在北极海域看到过富兰克林的船队以后，他们便无任何音信了。
若干年后，探险船队神秘失踪之谜逐步揭开。让人惊讶万分的是，导致这次探险全军覆没的最主要的原因，竟然是准备不足。
原来，两只船舰在进入寒冷的北极之后，很快被浮冰包围，甲板、桅杆、绳索也都被冻上一层厚厚的冰，就连船舵也被冻住了，船被冰牢牢困住，陷入绝望的境地。水手们开始自我解救，但北极恶劣的天气使他们一无所成。在凛冽的寒风和严寒中，不少缺乏足够御寒服装的水手丧了命。船舱内的情况也非常糟糕，每个人除了海军部所分发的制服外，再无御寒衣服，与足以应付3年的供应物品相比，他们所配备的供取暖蒸汽发动机所用的煤炭只能维持短暂的12天！作为主食的大批罐头牛肉竟然是不合格品，牛肉早已变质。最具有讽刺意义的是：人们后来在距离出事船只几海里处发现了船长的尸体。他身着精致的蓝色制服，配以丝质镶边，还裹着一条精关的丝绸围巾，胸前甚至还佩挂着两枚荣誉奖章。这身装扮无疑会让人觉得尊贵而华美，但却丝毫无助于抵御严寒。
一个团队只有本着求真务实的作风，系统内政令畅通；执行以结果为导向，主动地执行，忠实地执行，创造性地执行，迅速地执行，才能够有质有量地实现目标。
执行力度决定目标实现的速度和效果。好的政策、好的思路、好的机遇和鼓舞人心的目标，都有赖于求真务实的精神和以结果为导向、一抓到底的态度。不做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队。好的决策未必有好的结果，但如果执行得不好，这个结果肯定就是错的。
管理者的理想是组织目标的基础。如果连想的勇气都没有，组织目标的实现就更加遥远。管理者需要不断把握未来发展的趋势，并快速提出新的想法、思路、建设性的意见或建议，同团队一起确立前进的方向，把自己和下属员工的个人理想融化到组织目标中，不断地带领大家超越现实、向既定目标而努力。