企业要发展，离不开精益求精的细节管理。这是因为，只有在细节管理中，管理者才能摸索出适合本企业的管理方式，也只有在细节管理中，才能为本企业创造不可复制的竞争优势。德鲁克在《卓有成效的管理者)一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常态势，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。
企业的成功与失败，有时真的不是差很远，很多时候就只差那么一点点，甚至近在咫尺，绝对能看得见，摸得着。不过，就是这一点点，却是要经过非凡的努力，要靠智慧和勤奋才能获得的。日本的丰田汽车，跟美国同类型的汽车几乎是一样的。可是丰田汽车却在世界上销量第一，原因是它比其他同类汽车的密封系数高1％，省油1％，噪声小1％。1％是差多少?实在是没差多少，但这就是距离。正是因为这么一点点距离，1％的距离，从而就有了成功与失败的反差。
1%的优势，可以用来诠释细节管理所带来的竞争能力。重视细节的好处，不是让你可以胜出对手一点点，而是可以让你胜出好多。日本SONY与JVC在进行录相带标准大战时，双方技术势均力敌，按说SONY推出的录相机还要早些；SONY一盒带子是1小时，而JVC一盒带子是2小时，这样一来，使用JVC的人看一部电影一般只需换一次带，而SONY的用户看一部电影需要换两次。正是这细小的差别，JVC在那场标准大战中胜出。
所以要大张旗鼓地倡导细节管理，原因就在于我们相信，那些不为人所重视的管理环节、行为或态度常常是一个卓越的管理者的成功之处。并且这种成功是无法复制的，细节管理会给管理者带来难以被模仿的竞争优势。
用细节留住顾客心
兵法者，心术也。在古代战争中，讲究“攻心为上，攻城为下”。在市场营销战场之上，要制敌于千里之外，要有效占领市场，扩大市场份额，也必须谋划相应的攻心策略，从细处着眼，制定全方位多层次的不同策略，以控制和推进营销目标的向前发展。这就要求营销人员一方面要猜透竞争对手的心理，使对手的策略不占据优势；另一方面猜透顾客的心理，投其所好，使顾客趋之若鹜，下列几种从细微之处着手的攻心战略就是其代表。
攻心术一：利用好奇心
某饮食店在门外摆了一个大酒桶，桶壁上引人注目地写着“不可偷看”四个字。凡路过的人，看到桶上这几个字，本来对这个大酒桶毫无兴趣，也禁不住好奇心的驱使，停下脚步看个究竟。本来不想看的人也要看一下，这正是人皆具有好奇心理使之。只要你一看，饮食店老板的目的就达到了，因为桶里写着：“我店有与众不同、清醇芬香的生啤酒，一杯五元，请享用。”这“与众不同”又激起看者的好奇心，就会想到花五元钱去尝试一下他的啤酒到底有什么与众不同之处。这样一来，老板的生意就做成了。
攻心术二：贴近自尊心
1971年4月，美国内华达州举行了一次“年度最佳中小企业经营者”选拔会。一位体重150公斤的超大型女士——南茜赢得3项荣誉。她开了一家专门以肥胖者为对象的女装店，开业之初只有5000美元资本。一年下来，年营业额竟超过10万美元。成功的原因何在?
她的设计和一般女装店并无不同，但在维持肥胖女性的自尊心上可谓新颖而巧妙。这个细微之处是其他女装店所不曾注意到的。她以人名来替代服装的不同尺码：玛丽是16到20英寸，玛格丽是20到265英寸，伊丽莎白是265到325英寸，格丽丝是325英寸以上等等。这样一来，顾客一上门，店员们不会有“这件特大号正适合你”的说法，代之以“你穿了格丽丝正相配呢，好美，好合身!”所有的店员也都是刻意挑选的，一个个又胖又肥，无形中让顾客们有了认同感。
攻心术三：满足好利心
在英国伦敦某商店里，一些商品标价往往是以“99”作为尾数。如一磅兔肉为99便士，一条普通腰带为199英镑，一双女士皮凉鞋为1299英镑，一台20英寸索尼彩电为39999英镑等等。但这家商店常常门庭若市，生意兴隆，奥妙何在呢?这就在于该商店抓住了人心的微妙之处，迎合顾客逐利的心理，使其在价格上认定其商家是让利销售。
攻心术四：提供“定心丸”
四川的宝元通公司从上海进货时，有两个装有电池的货包被江水浸湿。这个公司便将因水湿而受潮的电池集中起来，扔进了垃圾堆。其实，这些电池只是光度削弱而已，完全可以用。宝元通公司出售电池时挂起了一块牌子，上写“请放心，受潮的电池已被我们当垃圾扔掉了”。就是因为这个细小的环节，宝元通公司的商誉大增。后来公司将自己出售的电池都制上特殊标志，在川南一带，凡带有这种象征信誉标志的电池皆供不应求。
一般的顾客买东西总是怕吃亏上当，宝元通公司正是抓住了这一微妙的心理因素，将受潮电池全部扔掉，这就给消费者吃了一颗“定心丸”，使人们放心大胆的购买商品，事业自然山就好起来了。
从细处攻心的方式还有许多，聪明的商家自会灵活运用。
注重小事，获得大效益
在企业经营上，注意抓小事，也会带来大效益。例如有人认为“针头线脑”，零零碎碎的小买卖，纯属“服务性”生意，经济效益不高，因而不受重视。与此相反，北京天桥百货商场，却非常重视小买卖。他们把小商品品种数量的多少，列为考核柜台组、售货员的重要指标。全商场经营的商品中，小商品占十分之六，达6000多种!天桥的经理们说：从政治上讲，群众需要小商品，商店不能不做小买卖。从经济效益上说，小买卖连着大买卖，这里也有辩证法。
1979年夏天，一位从东北来京出差的顾客，上衣的一只钮扣脱落了，到“天桥”来买一个一分钱的钮扣。正值傍晚时分，百货柜台前，顾客云集，业务繁忙。可售货员照样热情地接待这位只买一分钱东西的顾客，先是精心替他挑了一只一分钱的钮扣，然后又拿出针线，替他把纽扣缝好，说了声“欢迎您下次再来”，这才去接待别的顾客。
第二天，这位顾客又来了，还带来了3个伙伴，他们一起来到商场党支部，向书记、经理表达了他们的谢意。然后又在“天桥”买了两块手表、两套服装，还有一些其他商品，一共花了550元。买钮扣的那位顾客，还特意把手中的笔记本递到那位售货员的跟前，指着其中的“备忘录”说：“这两块手表是别人托我买的，您看看，本上写着，让我上‘亨得利’去买，可我要在你们‘天桥’买。你们的服务态度好，叫人信得过！”
一个商场经营成败与否，为仅仅在于商品的质量好坏、样式多寡和管理的有效上，而售货员的服务是至关重要的，他们服务的好与坏对一个百货商场的经营起到生命线作用。顾客都喜欢去售货员服务热情的商场购物，然而，就是由于这种热情服务，给商场赢得了多少固定客户和回头客。
人员管理是企业管理的核心
企业以人为本，企业的兴衰成败与人有很大关系，企业管理无小事，企业员工素质的高低将直接影响企业的发展。所以，管理者一定要重视人员管理。
人是公司得以存在的支撑，人不是机器，人是有感情的。所以，企业的管理者应该时时想着为员工分忧解难。这样，员工也定会与企业忧患与共、共同进退。对员工不关心，可以节省经费和开支，但只是短期的，关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。
企业的管理者应该牢牢树立“以人为本”的观念。以人为本，就是以企业的员工为本。
韩国十大财阀之一、鞋业大王梁正模就成功地做到了与员工忧乐与共，使得大家愿意与他同生共死。
早期，梁正模在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。在他的工作中，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互作刚，相反，他总是特别诚心地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。
梁正模突破了公司与代理商之间的“工具型”关系，更没有去算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益。代理商们都愿意与他打交道。
在日常交往中，梁正模常常关心这些人的生活，如果遇到困难，他总是鼎力相助，帮助他们，有时甚至在他们困难时，主动送钱给他们，这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽无以为报，但他们把这一切记在心里，并把他作为一个值得信赖的朋友，随时准备来报答他。
这些人情资源成为梁正模创业初期的无形资产，而且这些无形资产迅速转化为有形资产。在他开始创业时，没有足够的资金，向银行贷款也很困难。以前的代理商们知道后，马上向他伸出援助之手，帮他渡过难关，这些分布在全国各地的代理商们筹足了钱，借给他，而且不要利息。在这些朋友的帮助下，梁正模的公司如期建成。
大多数激励者会犯这样的错误：忽略生活上的许多细节。
“史密斯小姐不想干了?加薪水，她马上就会改变的。”
很多激励者似乎都犯了下述完全错误的迷信：每个人都有价码，金钱可以满足被激励者。
于是乎：
员工不快乐，给他更多钱。
产量下降，用金钱作为增加产量的诱因。
员工威胁要跳槽，加薪水。
金钱成了解决一切问题的万灵丹。
父母也一样用金钱来对付子女。
帮忙做家事，给额外的零用钱。
不要浪费食物，这是花钱买的。
好好用功，长大了才会有好工作，赚大钱。
但是金钱往往是一种无效的激励因素，尤其当员工还有其他问题的时候，反而是那些看起来不惹人注意的细节才是激励员工的关键。
员工和真正关心他的人(例如，配偶或密友)谈话，往往会吐露真正的需要。这些事情看起来微不足道，也往往被经理忽略。如果这些需要不能得到满足，结果很严重。请听听被激励者的心声：
“只要经理略表欣赏之意，我会工作得更快乐。”
“我的困扰是工作太单调。我需要挑战性的工作，我已经厌烦了这种一成不变的工作。”
“只要我开口，爸爸妈妈就会买我要的东西；但是我真正需要的是他们在家里呆久一点。”
“如果家人多关心我一些，我就愿意呆在家里。”