3不过分迷信经验
许多管理者总爱用老办法来处理新问题。过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界，何况从来就没有每仗必胜的将军。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物，把握其特殊性的机会。
4不忽略基础数字
真正准确的报表应该来自各个车间或部门。有的管理者却往往忽视了报表的作用，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张对路，就认为业务上没问题了，而不愿多下工夫去挖掘更深一层的情报资料。
巨人集团的“巨人行动”——管理层决策不慎造成破产
巨人集团是靠电脑软件发家的企业，1994年起涉足保健行业，以其“脑黄金”初战告捷，使企业在生物工程方面快速推进。遗憾的是，它在快速推进的同时，管理体制、营销思路却没能及时调整过来，最直接的恶果是企业亏损了5000多万元。
故事还要从1993年说起。1993年下半年，王安电脑公司的破产使巨人集团领导层受到很大的震动，并对电脑行业的前景产生了怀疑。企业决策者迫切感到需要新的支柱产业，与此同时，生物工程刚刚兴起，其高额利润引起了决策层很大的兴趣。基于以上两个方面的原因，巨人集团决定跨入生物工程领域。生物工程领域对巨人集团来说完全是陌生的，企业一没技术，二不了解市场，三不了解市场需求的特点及消费习惯。这是巨人集团快速推进生物工程的先天缺陷，也是他们致命的内伤。
1993年，巨人集团注册成立了康元集团，并启动“脑黄金”项目。结果一炮打响，给集团带来了高额利润，这对于集团领导来说，有一种始料未及的感觉。
在此大好形势下，巨人集团信心十足，又决定投入1000万元，用于开发系列产品，全面启动生物工程，在短短两年内，巨人集团在这一领域迅速膨胀。
巨人集团的“脑黄金”取得了很大的成功，1995年，总裁史玉柱提出发动“三大战役”，投入上亿元的广告费用，同时向市场推出12种产品，并在全国成立了8个营销中心，号称“八大军区”，下辖18个营销公司，营销队伍迅速膨胀。
随着营销队伍的迅速膨胀，管理人才不足的问题立刻显现出来。总裁史玉柱每月开一次全国分公司经理会议，听取各方面的汇报。同时，他每年还要巡视两遍下属的180多个子公司，一趟要一个多月，史玉柱渐感力不从心，开始有意识地尝试放权。谁知结果更加糟糕，两年间换了四五任经理，每一次都给康元集团带来巨大损失。
同时，企业在急速扩张中的另一个致命问题也暴露出来了，就是缺乏有效的营销战略。康元集团在不熟悉市场的情况下，一下子生产了上亿元的新产品，而营销方式仍套用老模式，其结果是产品大量积压，再加上成本控制得不好、财务管理混乱、债权债务搞不清、日常管理松懈、浪费严重，逐渐债台高筑，最终累计债务1亿元，扣除债权净剩债务5000多万元。
最终，因为决策的失误，“巨人行动”给巨人集团带来的不是成功，而是彻头彻尾的失败。
“管”中窥“理”
当一个公司实力雄厚，对市场发展方向和趋势有准确的把握时，利用新产品打入新市场也是可能的。然而，只有核心业务员工拥有了成功运作新产品和新市场必需的知识和经验时，才能迈出这一步。否则，就有可能以失败告终。
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企业在制定决策时，应该避免以下失误发生：
1对竞争环境判断失误
不少公司错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。
2不合时宜的假设前提
有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行更新。随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。
3被日渐侵蚀的竞争优势
采用一成不变的公司战略规划，或者用静止的观点来制定战略，导致公司对外部环境的变化反应十分迟钝，使公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在激烈的市场竞争中将逐渐落入下风。
4盲目扩张自身价值
这常常割裂了整个公司的经营流程，公司往往不顾自身条件而一味追求多元化，盲目进入一些自己陌生的业务领域，往往遭遇到失败的结果，从而削减了公司的价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。
5受制于组织结构
在传统的公司组织中，不同部门间分工明确，承担不同的职能和责任。要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几乎是不可能的。而要突破此类困境，需要对传统的组织结构进行彻底变革，营造新颖无边界的组织形态。
6失控
公司失控通常有两个起因：
一是公司盲目追求某些武断而固执的目标；二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。
7领导失效
在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供公司实现战略规划时所需的强有力的领导。
三星吹响“新经营”的号角——变化是唯一不变的真理
1993年2月，李健熙带领三星各个分公司社长到美国洛杉矶考察，一起目睹了三星产品在国外的境遇。他们去了很多电子卖场和大百货商店，看到三星的电子产品都被摆放在不起眼的角落，因无人问津而落满灰尘，而索尼的产品位置摆得却很显眼，买的人也多。李健熙当场就买了几个样品，回来后拆开发现，三星产品的零件比别人的多，价格却便宜20%。这就意味着三星的成本比竞争对手高，却卖不出好价钱。
国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。当时身为会长的李健熙扪心自问：“我们离21世纪只有7年的时间了，世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？”
美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一次天翻地覆的彻底变革。他一气呵成写出《三星新经营》一书，作为企业未来发展的行动指南。他在该书的开篇提出“变化先从我做起”的口号，并以此作为三星的企业哲学和奋斗精神：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会做出贡献，积极投身于消费者中间，认识并且迎接来自全球的挑战，为全人类创造更加美好的未来。
要实现美好的设想，必须脚踏实地从一点一滴做起。哪里才是突破口呢？李健熙一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准绳，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找出原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准，哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”
为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙先后同三星1800多名中高层人员召开会议，并于1993年6月7日在德国法兰克福提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。
一石激起千层浪。“新经营”理念的提出是对三星员工头脑的一次空前大冲击，很多人心存疑惑：“抓质量，生产量下降怎么办？”一些高层经理人员甚至跑到李健熙的办公室建议说，变化应当是渐进式的，不要一下子就大变。
李健熙当时就把这些提意见的人批评了一顿，并把那些怎么说服也不支持改革的人一律撤换掉。“除了老婆、孩子，一切都要变。”这是当时李健熙在韩国引起轰动的一句话。
“新经营”使三星步入了品质取胜的良性发展轨道，创出了三星崭新的企业文化。1997年的亚洲金融危机，使得大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业先后倒下，然而身强体健的三星却挺了过来，并在国际市场上脱颖而出。时至今日，我们随处可见三星产品的影子。可以说“新经营”改革，功不可没。
“管”中窥“理”
在市场经济飞速发展的今天，很多管理者都会有这样的体验：变化是唯一不变的真理。只有企业跟随市场的变化而变化，才能使自身具有竞争力，故步自封只会被市场无情地淘汰。
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《鬼谷子》中说：“变化无穷，各有所归，或阴或阳，或柔或刚，或开或闭，或弛或张。”企业要与时、事、势而移，及时地调整战略。
企业首先要掌握各种物产的季节、产地、价格、数量及运输路程与方式；与物产有关的气候变化、年成丰歉等知识；密切注意市场变化行情，预测商品的多寡贵贱。企业要随天时、机遇、季节、时机变化而变化，随市场而变化，随时随地而变化。战略上是否与世而移，产品是否及时更新换代，都关系到生意的成败。凡是业务范围较大、经营得法的企业家，大多是这方面的行家里手。套用IBM广告词“随需应变”，要把一个企业做大做强就要“随市场而变”，无论心理上还是投资策略上，都要随市场的变化及时做出适应市场的调整。
壳牌公司的智慧
——正确的决策来自众人 世界著名的壳牌公司在组织管理上的一大特色是部门拥有充分的自主权，公司的权力不是集中在某个人手中，而是分散于各个管理部门。各级管理部门可以根据结果和技术报告，自行做出决策去解决经营中所遇到的各种问题，而不必层层请示、逐级审批。这样，部门主管可以密切地与当地顾客联系，迅速做出反应，以应对突如其来的外界突发事件。
在重大问题决策管理方面，他们的做法是：公司里由6名执行董事组成董事会，一切重大决策必须一致通过，防止董事长一人独断专行。这样的组织管理手段使壳牌公司在20世纪80年代避免了盲目随潮流收购其他大石油公司所带来的风险，也避免了大量借外债的风险。
壳牌公司这样的组织管理方法，使公司既可以发挥集体的作用，又可以注意发挥执行董事个人的作用。公司的每一位执行董事都来自基层，都至少主持过一个地方部门的业务，所以执行董事的决策意见富有见地、独到深刻。
壳牌公司的决策管理制度给人们这样的启迪：“人无完人”，每个人的能力都是有限的。综观许多决策者的巨大成功，绝非单纯依靠其双手披荆斩棘而得来，他们之所以成功，其秘诀就在于能受益于集体的智慧。
“管”中窥“理”
在千变万化的商业环境中，一个成功决策的制定，不但需要决策者个人的智慧，更需要集思广益的智慧。同时，决策者还要善于对不同的决策意见进行比较和融合，取长补短，开阔视野，深化思路，从而使群体智慧发挥最大限度的优势，保证决策的成功。
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在实际的管理过程中，对于是由多个人组成的工作组来做决策，还是由个人做决策这个问题，管理人员要考虑以下因素：
1何时需要决策。
2由工作组来做决策的必要性。
3工作组中有多少人可能支持决策过程。