海因里希法则：事故背后有征兆，征兆背后有苗头
在现代安全生产工程学研究中，有一条著名的“海因里希法则”，即每一起生产事故背后有29个事故征兆，一个事故征兆背后有300个事故苗头，一个事故苗头背后有1000个事故隐患。
海因里希法则又称“海因里希安全法则”或“海因里希事故法则”，是美国著名安全工程师海因里希提出的，海因里希法则的另一个名字是“1：29：300法则”；也可以是“300：29：1法则”。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。“海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有29件“轻度”的事故，还有300件潜在的隐患。可怕的是对潜在性事故毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失。了解“海因里希法则”的目的，是通过对事故成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。
海因里希认为，人的不安全行为、物的不安全状态是事故的直接原因，企业事故预防工作的中心就是消除人的不安全行为和物的不安全状态。海因里希的研究说明大多数的工业伤害事故都是由于工人的不安全行为引起的。即使一些工业伤害事故是由于物的不安全状态引起的，则物的不安全状态的产生也是由于工人的缺点、错误造成的。因而，海因里希理论也和事故频发倾向论一样，把工业事故的责任归因于人。
海因里希把工业伤害事故的发生，发展过程描述为具有一定因果关系的事件的连锁发生过程，即：
（1）人员伤亡的发生是事故的结果。
（2）事故的发生是由于：人的不安全行为；物的不安全状态。
（3）人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的。
（4）人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成的。
海因里希最初提出的事故因果连锁过程包括如下5个因素。
（1）遗传因素及社会环境：遗传因素及社会环境是造成人的性格上缺点的原因，遗传因素可能造成鲁莽、固执等不良性格；社会环境可能妨碍教育、助长性格上的缺点发展。
（2）人的缺点：人的缺点是使人产生不安全行为或造成机械、物质不安全状态的原因，它包括鲁莽、固执、过激、神经质、轻率等性格上的先天缺点，以及缺乏安全生产知识和技能等后天缺点。
（3）人的不安全行为或物的不安全状态：所谓人的不安全行为或物的不安全状态是指那些曾经引起过事故，或可能引起事故的人的行为，或机械、物质的状态，它们是造成事故的直接原因。例如，在起重机的吊荷下停留、不发信号就启动机器、工作时间打闹或拆除安全防护装置等都属于人的不安全行为；没有防护的传动齿轮、裸露的带电体或照明不良等属于物的不安全状态。
（4）事故：事故是由于物体、物质、人或放射线的作用或反作用，使人员受到伤害或可能受到伤害的、出乎意料之外的、失去控制的事件。坠落、物体打击等使人员受到伤害的事件是典型的事故。
（5）伤害：直接由于事故而产生的人身伤害。人们用多米诺骨牌来形象地描述这种事故因果连锁关系。在多米诺骨牌系列中，一颗骨牌被碰倒了，则将发生连锁反应，其余的几颗骨牌相继被碰倒。如果移去连锁中的一颗骨牌，则连锁被破坏，事故过程被中止。海因里希认为，企业安全工作的中心就是防止人的不安全行为，消除机械的或物质的不安全状态，中断事故连锁的进程而避免事故的发生。
“海因里希法则”以事实告诉我们，严重事故是由轻微事故、事故未遂先兆和事故隐患所引发造成的，就是“事故背后有征兆，征兆背后有苗头”。
这个法则让我们在安全责任落实中对于事故的预防有了一个根本性的方向。在安全生产中，把预防放在第一位，由被动付学费为超前预防抓细节，把对结果的控制转向对过程的控制是何等的重要！因为事故并不是凭空产生的，同“温水煮青蛙”一样，都有一个渐进的过程。在这个过程中，若每一位员工都能时刻提高警惕，超前思考，预见事故的可能性，把隐患消灭在结果发生之前，就能最大限度地避免事故的发生。反之，若安于现状，不做好安全预想，不重视细节和疏忽，任凭事故苗头一点一滴地积累，就等于给事故酿好了温床，就等于放弃了改正失误的机会。
杜邦经验：事故都是可以预防的
安全生产的事故可以预防吗？答案是肯定的，不仅是可以预防的，而且是可以避免的。现代企业安全的典范企业杜邦公司便提出了“一切事故都是可以预防的”理论，并身体力行，用杜邦企业的安全成果有力地证明了这一结论的正确性。
杜邦是世界500强企业中历史最悠久的企业，已经有了200多年的历史。杜邦CEO贺利得总结企业常青的核心原因，是永不动摇的4个承诺：安全、职业道德、环保与健康、对人的尊重。在企业界提起“杜邦”，人们就会想到“安全”；各大公司制定安全技术标准时，杜邦是最好的参照物，甚至许多航空公司都在引进杜邦的管理系统。“9·11”后，就连美国政府也在向杜邦资讯安全管理问题。而杜邦公司一直生产和经营的都是高位产品。
1802年，杜邦公司建立于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔。最初的产品几乎全部是最易引起事故的黑火药。
事实上，从1802年到1880年，杜邦的主营业务始终没能脱离黑火药的生产。火药时刻会爆炸，尽管创始人E·I·杜邦在厂房选址及车间设计上，充分考虑了将可能的爆炸造成的损失减少到最小，但接二连三的重大伤亡事故仍然发生，以至于EI杜邦的几位亲人也没能逃脱厄运。其中，最大的事故发生在1818年，100多名员工中，有40多人伤亡，企业一度濒临破产。
所幸的是，美国当时的西部开发，为杜邦黑火药提供了巨大的市场，杜邦公司存活下来。但刻骨铭心的事故让EI杜邦体会到，设备和厂房的安全并不能安全杜绝安全事故，真正的安全，必须有制度和意识的保证。事故发生后不久，杜邦做出了今天看来可看成影响杜邦历史的三个决策：首先，建立管理层对安全的责任制度，而不专设安全生产部门。即：从总经理到厂长、部门经理、组长等，所有管理者均是安全生产的直接责任人。其次，建立公积金制度，即：从员工工资、企业利润中定期提取公积金，为万一发生的事故提供经济补偿。最后，建立“以人为本”的安全管理理念。即：通过各种形式的宣传教育，让员工真正认识到，安全生产并不是对他们生产行为的约束与纠正，而是对他们人身的真正关怀与体贴。
200年来，杜邦不折不扣地执行者上述三条决策。以至于今天，安全观念已经成为杜邦独特企业文化的一部分：每次公司召开会议，主持人首先要做“安全提示”，提醒与会这安全通道出口的位置，及如遇紧急情况时应采取的措施；在公司办公室中，座椅者绝不可使座椅两腿着地；公司更是要求杜邦员工及其家属在趁任何机动车辆时，应随时系好安全带。
20世纪40年代，该公司提出了“所有事故都是可以预防的”理念，提出这个理念的基础，就是这个公司从1912年开始的安全数据的统计工作。大量的统计数据，所有的事故分析，都支持了这个结论。因此，杜邦公司把所有的安全目标都定位零，包括零伤害、零职业病和零事故。他们有严密的安全原则和必胜的安全信念，尽力斩断“事故链”的每一个环节，达到工作时避灾家里还有安全十倍的理想境界。
现在的杜邦公司，已经成为“全世界工作最安全的地方”，成为全球企业安全的典范。它的安全文化，安全措施以及安全理念正在成为众多企业学习的榜样。
当然，一切事故都是可以预防的，这并不是说事故不会发生。杜邦公司认为，工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。企业实际上并不能为员工提供一个安全的场所，只能提供一个使员工安全工作的环境。美国学者认为98％的事故是人祸，我国官方也承认，特别重大事故几乎100％是责任事故，都是人为事故；正因为事故大多是人的因素引起的，而人的行为是可以通过安全理念、意识、制度等加以约束和控制的，所以，人是可以成为事故的起点，也可以成为事故的终点。只要抓好了人的管理，抓好了员工的意识，抓好了员工思想，抓好了员工的行为，杜绝违章违纪，消除隐患，安全事故自然就可以避免了，安全事故的发生也必将极大地减少。
事故可以预防，也可以避免，关键在于人，在于班组每一个员工，在于每一个员工在工作中的每一个细节。
我们都知道，安全是相对的，危险是绝对的，安全生产过程中的任何作业都存在着包括人、机、物、环境等方面的危险因素，如果未进行预知，不及时消除，就会酿成事故。因此，要从根本上防止事故的发生，就必须把安全生产中一切潜在的危险因素事先辨识出来，加以控制和解决。而研究和发现危险因素和隐患的过程，也就是通常所说的预防。
人们在安全事故发生之前，预先防范事故征兆、事故苗头，预先采取积极有效的防范措施，那么，事故苗头、事故征兆、事故本身就会被减少到最低限度，安全工作水平也就提高了。班组要做到事故预防，必须坚持“六要六不要”：
一要充分准备，不要仓促上阵。充分准备就是不仅熟知工作内容，而且熟悉工作过程的每一细节，特别是对工作中可能发生的异常情况，所有这些都必须在事前搞得清清楚楚；
二要有应变措施，不要进退失据。应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所预定的对策与办法；
三要见微知著，不要掉以轻心。有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映，必须及时抓住它，正确加以判断和处理，千万不能视若无睹，置之不理，遗下隐患；