彼得·德鲁克认为，要想做出有效的决策，管理者首先需要辨明问题的性质。他们需要弄明白，某一问题是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因，或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？至于如何解决，那就要根据问题的性质区别对待了。倘若是经常性的老毛病，就应该建立规章制度来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。
这就如同人生病的时候，如果是老毛病犯了，按照惯例吃点药就没事了；但如果是突发性疾病，就得根据病情想办法治疗了。
当然了，“经常”和“例外”并不足以涵盖所有问题的性质。彼得·德鲁克认为，按问题的发生情况来说，问题的性质大概有四类。第一类，是真正经常性的问题，或许这其中会有个别特例，但那只是一种表面现象；第二类，虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一个经常性问题；第三类，是真正偶然的特殊事件；第四，是首次出现的“经常事件”。几乎所有的问题，都逃不出这四大性质的分类，而弄清楚问题的性质，则是我们正确解决问题的关键。
上面四种分类中，除了“真正偶然的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”，换言之，一种规则、一种政策或者一种原则就可以解决问题。即便问题再度发生，只要有了这种解决的方法，那么正确决策就显得轻而易举了。至于“真正偶然的特殊事件”，那只能个别问题个别对待，没有原理可循。
虽然管理者需要花时间和精力来确定问题的性质，但毫无疑问，一旦正确确定了问题的性质，那么接下来的决策就很容易了。所以，一位高效管理者在做决策的时候，总会先从问题的性质入手。当然了，如果确定问题性质的时候出现错误，那么决策也会出现错误。这一点，不可不防。
第二，要确实找出解决问题时必须满足的条件。
换言之，就是要找出问题的“边界条件”。什么意思呢？就是说，我们必须要弄清楚决策的目标是什么，应该满足什么条件，这个条件就是所谓的“边界条件”。很显然，一项有效的决策，必须满足“边界条件”，必须能够达成目的。
我们可以想象：医生为病人看病的时候，是不是把病因诊断得越详细越好？当然是这样！因为诊断越详细，越能使医生做精准的治疗，对症方能下药。同样，边界条件说明得越清楚和精细，那么管理者据此做出的决策就越正确、越有效，也就越有利于解决问题。相反，如果边界条件不够明确，那么抱歉，无论管理者做的决策看起来多么了不起，也不一定会是正确的决策。
其实，聪明的管理者都应该明白，一项不能满足边界条件的决策，肯定是无效和不正确的决策。“庸医误人”，就是因为他在做决策的时候，超出了边界条件，而不能满足边界条件的决策要比满足“错误的边界条件”的决策更加误事。当然了，不满足边界条件和满足错误的边界条件，都是做出错误决策的诱导因素，我们应当对边界条件保持清醒的认识，谨之慎之。虽然任何人都可能会做出错误的决策，但是任何人做决策的时候，都不能不顾及边界条件。
第三，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及实现这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
简单来说，我们需要研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。为什么要这么做？很简单，那是因为人们总有采取“折中”办法的倾向，希望两边都能顾及。例如在买衣服的时候，我们总想以低价买到衣服，而卖家则想以高价卖出衣服，双方讲了半天价，最后都退一步，取中间的价格完成买卖。这样的折中用在买卖中或许合适，用在决策中却不太合适，因为它会让我们偏离决策的正确方向。因为，如果我们不知道符合规范及边界条件的正确决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，可能会因此做出错误的选择。
由此可以知道，做决策的时候，我们最需要注意的，就是先不要去考虑这项决策是否容易被他人接受。一旦考虑这些，我们就极有可能会以折中的心态来调整自己的决策，这样，我们将很难做出正确的决策。
第四，决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
管理者做出决策的目的，是实现一定的目标，而只有将决策贯彻执行才能真正实现目标，否则就成了空想。可是，有很多管理者总是会犯这样一个错误：一味地追求策略的完美，却忽略了可行性。这种决策自然是错误的决策，因为根本无法实现。所以，从决策开始，我们就应该将可行性纳入决策之中，以免出现“纸上谈兵”的笑话。我们必须要明白，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派具体的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。如果我们是决策者，那么可以问问自己以下这些问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行？如果回答不了这些问题，那么抱歉，这不是正确的决策。
第五，在执行的过程中重视反馈，以检查决策的正确性及有效性。
我们需要明白，即使是最有效的决策，总有一天也会被淘汰的。因此，我们若想了解自己做出的决策是否仍然有效，就要亲自检查。如果反馈不能反映实际情况，而我们又不肯亲自察看，那么决策的正确性就不能保证了。
彼得·德鲁克讲了这样一个故事：艾森豪威尔当选美国总统之后，前任总统杜鲁门感叹道：“可怜的艾克，他是军人，下达命令后必有人执行。但是现在，他要坐在这间大办公室里了，只怕他以后发布命令，一件事也做不成。”为什么会这样？难道军事将领的权力比总统更大？当然不是！原因就是，军事将领发布命令后，可以通过信息反馈制度，即亲自视察或者派人检查，了解执行情况，而总统却只能在办公室里看报告，而报告这样的信息反馈，未必靠得住。
以上就是有效决策的五个要素，我们需要依此做出正确的决策。
机会从哪里来
一个优秀的管理者，能够把握机会制定战略。他知道有哪些机会可以发掘和利用，为企业制定合理的战略，让企业发展壮大。荣士达前董事长陈荣珍曾经说过一段很有意思的话：“共同拥有同一个太阳，但大家感受到的温暖程度却各不一样。谁自身状况调解得好，谁就接受的阳光更多。”看看，这其实就是对机会的把握。
对于管理者来说，为企业制定战略虽然不是日常功课，却是重点课。好的战略不需要很多，一段时期内有一个就够了。但是，这一个战略却无比重要。当然，它的制定就显得更为重要了。所以，在战略制定前，管理者应该学会寻找一些有利的机会，为制定战略做准备。
海尔集团董事局主席张瑞敏曾说：“没有思路就没有出路。”这个道理虽然很浅显，但是很难做到，因为很多管理者发现：思路很重要，但总是难以找到。这怎么办？擦亮眼睛，寻找机会。张瑞敏提出，海尔要有“三只眼睛”：第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三眼睛是盯住企业外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。海尔之所以能够寻找到很多机会，屹立于商业之林，与这“三只眼睛”有很大的关系。我们可以看出，这“三只眼睛”，其实就是海尔的管理者在不停地寻找机会。当然，是寻找制定战略的机会。
东汉末年，曹操和袁绍逐鹿中原。刚开始的时候，袁绍兵强马壮，占据了河北等富庶之地，实力远胜曹操。天然的优势，使得袁绍非常得意，认为自己已经稳操胜券。可是，随后的一些战争，却让他感觉到了忧虑。原来，曹操虽然兵将不多，但骁勇善战，几战下来，居然和袁绍打得不分胜负。直到这个时候，袁绍才开始有如临深渊般的焦虑。
这个时候，身边的谋士给袁绍献策。沮授提出了“西迎天子，挟天子以令诸侯”之计，他觉得很有道理，打算从其计行事。但是，另外一个谋士郭图却说，汉室快要灭亡了，想要再兴盛已经不可能。既然如此，为什么还要去迎接汉室天子，让自己受到牵制呢。袁绍一听，觉得郭图的话很有道理，于是便按兵不动，静观其变。
另一边，曹操也在为战事发愁。他知道，己方虽然能够和袁绍持平，但兵力还是有些不足。应该怎么办呢？这个时候，他身边的谋士也为他提出了一项战略计划，同样是“挟天子以令诸侯”。曹操认为，汉室天子身边无人，正是自己崛起的机会。于是，他果断地迎回了汉室天子。
很有戏剧性的一幕出现了：在袁绍左右观望时，曹操却将汉献帝迎到了许昌。结果，曹操挟天子以令诸侯，众多州郡归附。最终，袁绍被曹操所灭。
著名剧作家萧伯纳曾经说过：“人们总是把自己的现状归咎于运气，而我不相信运气。我认为，凡是出人头地的人，都是自己主动去寻找所追求目标的运气；如果找不到，他们就自己去创造运气。”看看，机会从哪里来？就从这里来。曹操和袁绍面对同样的机遇，因为曹操抓住了机会，制定了发展战略，所以最终打败了袁绍。对于一个管理者来说，战略是必须要有的东西。而战略的制定，则需要从机会中寻找。机会从哪里来？擦亮眼睛，多看，多想，也就够了。张瑞敏带领下的海尔人能够有“三只眼睛”，我们为什么不可以？
绝大多数管理者都知道战略的重要性，但总有一部分管理者无法制定出适合组织发展的战略。他们的理由是：不知道路该怎么走。这个看似不像理由的理由，却打败了一大批管理者。因为企业没有合适的战略路线，所以发展便呈现出一种迷茫的状态，而管理也是一片混乱。之所以找不到路走，还是因为没有发现机会。我们为什么不想一想，机会其实就在身边呢？
20世纪80年代初，美国刮起了一场可怕的“黑旋风”——艾滋病！这种疾病的可怕之处就在于，任何药物都阻止不了性接触后可能带来的恐怖后果，那就是死神的光临。既想保持开放的性观念，又怕见上帝的美国人发现，有一种小玩意儿能够有效地抵挡死神的侵袭，那就是避孕套。可是当时，美国国内自产的避孕套一时无法满足市场的需求。
虽然隔着太平洋，日本的两位商人却从报纸上敏锐地捕捉到了这一信息。他们认为，这是一个千载难逢的机会。于是，他们果断为企业制定了近期战略，那就是大批量生产美国人喜欢的避孕套。
于是，在极短时间内，这家公司加班加点生产出成箱成箱的橡胶避孕套，并火速运往美国。一时间，美国众多代销店门庭若市，两亿多只避孕套很快销售一空。而那家日本公司，则因为这一战略，很快成为行业内的龙头老大。
机会从哪里来？那两个日本人，很好地告诉了我们。作为管理者，我们需要眼观六路耳听八方，敏锐地捕捉到身边那些有关机会的线索。仔细观察，我们就会发现，机会一直存在。
经济学家说：企业要经营，战略要先行。我们在这里则要告诉大家，战略先行固然没错，但是在制定战略之前，我们要先学会寻找机会。我们必须明白，那些或潜藏或已经显现的机会，是制定战略的依据。机会在哪儿？就在我们身边。
市场变则战略变
制定战略是一个企业高层管理人员最重要的职责。俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个企业要想实现长远发展，必须要靠企业发展战略的指引。每一项战略决策的出台都将决定企业在今后很长一段时间的发展方向，甚至能决定一个企业的生死。
在企业界有这样的信条：“什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。”这也是企业家们总结长期的经验教训得出的结论。正是因为战略决策有重要的作用，决策的制定者就应该以高度负责任的态度，慎重对待，尽最大的努力确保战略决策的正确性，让企业能够在正确战略决策的指引下实现长期发展。
实践是检验真理的唯一标准。企业战略是一种长期和整体的规划，其目的是实现企业自身的目标，完成相应的任务。这里的目标和任务指的是什么？说得简单一点儿就是通过企业的生产和经营活动，从市场中获得利益。因此，市场是企业唯一的实践平台。只有认识了这一基本的规律，企业管理者才能在制定战略决策时有的放矢，通过制定出符合市场需求的战略决策来指导企业的发展。只有坚持了这一原则和标准，企业管理者才能制定出富有远见和指导意义的战略决策。
一般来说，企业战略可划分为总体战略、经营战略和职能战略。只有准确把握了市场的发展趋势，企业管理者才能制定出对企业发展有利的战略决策。要做到这一点，就必须先对国内外同行的生产经营方式、管理情况以及市场的变化、相关国家的政策、客户的喜好进行深入的了解，同时将竞争对手的各方面和自己的企业进行对比。虽然涉及的方面很多，但总的来说都是为了适应市场需求。