作为企业家，每一个战略的制定都不能只是跟随潮流，因为潮流只能代表短时间的市场热度，并不能完全满足战略计划对企业发展起长期指导作用的需求，但是，对于市场潮流又不能完全弃之不顾，因此企业的发展战略要有阶段性和足够的弹性。企业制定战略是顺应企业发展的需求，但是企业在发展战略上不能一成不变，需要根据市场的变化而变动，做到随需而动，以确保制定的战略有足够的空间来涵盖每一个市场发展阶段的需求热点。联想集团战略决策的制定就是这样一个经典范例。
联想是中国科学院计算技术研究所在1984年成立的一个微型企业，成立时只有20万元的启动资金。虽然有研究所的技术支持，但在中关村，刚刚涉足这一领域的联想还只能算是后来者和默默无闻的追随者。一个企业要想生存和发展下去，就必须要以市场来说话。正是因为看到了这一点，联想集团的创始人柳传志为企业制定了适合市场需求的战略决策，让企业一次次成为市场中的获利者，帮助联想公司从最初只有11名工作人员的微型企业，发展壮大成为全球第一大PC生产厂商。
柳传志刚刚创办联想的时候，中国的计算机市场刚刚起步，社会上已经逐步认可了电脑作为新兴办公用品所带来的工作效率的提高，国内正处于第一次计算机热卖的浪潮中。正是看准了这波浪潮，柳传志掌舵的联想立即投入到办公电脑的研发和生产之中。随着产品陆续投放市场，联想的付出很快收到了回报，资金也从最初的20万元快速累积到70万元。当时国内的电脑，除了运行速度比较缓慢之外，还有一个重大的问题，就是无法进行汉字输入，柳传志从这个问题上再一次看到了巨大的市场需求，将企业的70万元流动资金全部投入到联想汉卡的研发上。汉卡研发成功之后，联想公司获得了大量的市场订单，光是这一种产品，就让公司在一年内获得了300万元的销售收入。
经过三年的发展，联想公司虽然已经在国内电脑市场小有名气，但毕竟成立的时间太短，在产品的独立生产上还存在很多技术瓶颈。经过认真的分析思考，柳传志决定将企业暂时定位为电脑代理公司，通过销售进口电脑和自己研发的汉卡来积累资金和技术。这一战略决策让联想的汉卡市场得到了充分的挖掘，联想的汉卡销售又一次创造了新的纪录。
接着，联想公司又开始寻求与其他企业进行战略合作，对象是美国的虹志公司。与虹志公司的战略合作，为联想公司赢得了巨大的市场声誉，帮助联想公司成为国内电脑销售市场的霸主。一年之后，柳传志根据联想自身的实力，为企业选择了一个以国际化带动企业发展的战略。他在香港成立了联想科技有限公司，继续在电脑销售领域开拓市场。除此之外，联想还不断对自己的汉卡进行改进，同时也在暗自进行个人电脑的独立研发。到了1990年8月的时候，香港联想研制的主板成功地打入了国际市场，联想也得到了中国政府的允许，可以生产属于联想自己的电脑。自此，联想真正拥有了自己独立研发的电脑产品。
到21世纪初，虽然联想在国内台式电脑的生产和销售方面的地位无人能撼动，但是当时世界个人电脑发展的主流正由台式机向笔记本电脑转变。此时的联想虽然已经在台式电脑方面拥有成熟的技术，但若想研制更为精巧的笔记本电脑，依然存在很大的技术瓶颈。对于这一点，柳传志和其他的高层管理人员都非常清楚。后来，联想的一位高级管理人员在接受记者采访时坦言：“直到2004年，联想还依然不具备独立生产一台笔记本电脑的能力。”
当时的国内市场，联想虽然能够在台式机市场保持一定的优势，但国内的竞争对手已经发展起来，另外国外的电脑品牌也涌入中国，希望在越来越庞大的中国市场分一杯羹。此时的联想处于国内外竞争对手的夹击之中，再一次面临严重的发展危机。
要想从这种困境中走出来，联想只有两个办法：第一就是将产品推入国际市场，但以当时联想的国际知名度来看很难有所突破；第二个办法就是在笔记本电脑的生产上取得突破，这对联想来说难度同样不小。在这危急关头，柳传志再次做出了一个惊人的决策——收购IBM的全球PC业务！这种蛇吞象的收购风险很大，却能打破联想在笔记本电脑生产技术上的瓶颈，同时也能帮助联想成功打开国际市场。这种一举两得的战略决策让联想脱胎换骨，再一次站在了全新的高度上。
根据周围环境和市场需求的不断变化，柳传志不断地调整自己的战略，将联想集团打造成全球第一大个人电脑生产商。由此可见，任何符合市场需求的发展战略都能给企业发展带来帮助。企业管理者在制定企业战略决策时，也应以找准并满足市场需求为原则。但是，企业战略的变动不是盲目的，需要经过市场分析才能决定和执行。只有准确把握了市场的发展脉络和方向，才能做出符合市场当下潮流和未来趋势的正确决策。
战略的终极目的是实现目标
有很多人搞不清楚战略和目标有什么关系，认为企业的战略和目标是两个互不相干的概念，这种认识并不正确。
其实，战略是为实现目标服务的。目标是对企业经营活动要取得的主要成果的期望，而战略就是要实现这种期望。战略和目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的经营领域展开经营活动所要达到的水平的具体规定及其方法。
简言之，目标就是一个行动的目的地，战略就是达到这个目的地的方法或者途径。或者，我们也可以说，战略就是实现目标的道路。
从战略和目标的关系中我们可以看出，目标在一个企业或者团队中的重要性。一个企业或者团队，无论制定什么样的战略，都必须围绕着目标。目标就是团队前进的灯塔。因此，任何一个团队的管理者，在领导团队前进之前，都必须为团队确定目标。
有人做过一个调查，问团队成员最需要团队管理者做什么。70%以上的人回答：希望团队管理者指明目标或方向；而问团队管理者最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答：希望团队成员朝着目标前进。可见，目标是这样的重要，如果没有了目标，那么团队的战略也就无从谈起。所以，在一切以战略为基准的团队管理中，我们有必要对目标有一个全新的认识。因为，只有确定了目标，才能确定战略，其余的一切活动才能够在战略的基础上展开。
对于团队目标，有人说：“没有行动的目标只能是一种梦想，没有目标的行动只能是一种苦役。”的确，没有谁愿意跟随一个没有前进目标的管理者，也没有谁愿意在一个没有发展目标的企业中工作。因为没有目标的工作，相当于没有方向的征途。如果是这样，那么再完美的发展战略，也只不过是一个笑话。
如果还不相信，我们不妨先来看一个故事：
一队毛毛虫在树上排成长长的队伍前进，有一条带头，其余的依次跟进，一旦带头的毛毛虫找到食物，停了下来，它们就开始享受美味。有一个调皮的小孩子对这个现象非常感兴趣，于是他将这一队毛毛虫放在一个大花盆的盆沿上，使它们首尾相接，排成一个圆，带头的那条毛毛虫也排在队伍中。随后，小孩又在队伍旁边摆放了一些毛毛虫喜爱吃的食物。
那些毛毛虫开始移动，它们像一支长长的游行队伍，没有头，也没有尾。小孩原本以为，毛毛虫会很快厌倦这种毫无用处的爬行而转向食物。可是，出乎他意料的是，那只带头的毛毛虫一直跟在前面毛毛虫的后面，它失去了目标。就这样，这些毛毛虫沿着花盆边沿爬了很久很久，而没有注意到附近的食物，最后都饿死了。
仔细想想，现实中不少人不正像这些毛毛虫一样吗？他们有智慧、有活力、有激情，可就是没有明确的目标。由于没有目标的指引，他们失去了人生前进的方向，时而向东，时而向西，把自己的精力和智慧浪费在了没有意义的横冲直撞之中。
所以，不论我们是经营小店铺，还是领导大企业，在面对团队成员时，我们都需要有这样的决策力——要明确提出公司及团队的目标，让大家都怀有共同的梦想和希望。如果我们能够通过目标有效地协调不同成员的行为，那么我们就可以称得上是出色的管理者了。
三星集团是韩国最大的企业，是韩国民族工业的象征。在公司建立之初，三星的创始人李秉哲先生就提出了“我坚信，我们完全可以成为世界公认的领先者之一”的理念，并且向每一位三星的员工宣讲。在许多三星人看来，三星所做的不懈努力，为的就是实现这个目标。在后来的工作中，整个三星和每一个员工都非常重视质量与创新，以此满足消费者需求。就这样，三星迅速发展，成为韩国知名的民族企业。
1987年11月李秉哲去世，他的儿子李健熙接任成为集团新的CEO。一上任，李健熙就宣布集团要“二次创业”。他提出，三星的目标是，到2005年，在现有的基础上，争取数字电视、打印机等也成为世界第一的产品，力争使30种产品成为‘全球市场占有率第一”。为此，他提倡员工们制作工作图表，将一个星期以前的、一年以前的成果和今天的成果进行比较，进而激励自己为达成目标而积极向上，持续不断地努力。2004年，三星基本实现了李健熙的愿望，近30种产品全球市场占有率第一。
面对良好的发展势头，李健熙没有沾沾自喜，相反他保持着清醒的认识，进一步确立了2006年赶超日立、西部数据，成为市场第二的目标，又提出了“Wow（惊叹）、Simple（简单）和Inclusive（亲和力）”的品牌理念。从此，三星展开了一个全球范围的品牌推广活动。目前，它已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业。
由于李秉哲和李健熙父子的坚持不懈，他们所规划的每一个战略都得到了实施，这是三星成功的重要因素。我们不难发现这样一个真理：一个人获得成功，从确定一个目标开始。确定了正确的目标，再加上正确的发展战略，就会引导实施者走向成功。
明确我们必须做什么，我们该怎么做，这就是决策的意义。一般情况下，大多数人在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的。但是建立一个正确的、明确的而且能令下属们兴奋起来的目标，就不是那么容易的事情了。
在这里，管理者必须把握以下两个要点。
第一，重视下属的不同心态。
我们还是先来看一个寓言故事：
一条猎狗跟随主人去森林里打猎，途中追赶一只兔子。猎狗一直追赶兔子，但追了很久仍没有抓到。主人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你居然还没有一只兔子跑得快。”猎狗回答说：“我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一餐而跑，而它却是为了性命而跑呀。”
这个故事揭示了一个道理：在团队中，不同角色的成员的目标是不一致的。目标不一致，导致其动力也会不一样，这就会出现不同的工作状态。例如，项目主管直接承担项目责任，往往会保质保量地完成项目；项目成员可能是打工心态，我干一天你要支付我一天的工资，往往会能少做就少做，甚至消极怠工。
因此，管理者在制定目标时要善于发现下属的心态差异、基本价值观差异，理解他们的不同需求。通过这些分析，使团队成员形成共同的信念并与团队目标一致，这样才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心协力。
第二，目标要切实可行。
团队目标一定要切实可行，讲究科学性。目标定得太高，大部分的下属很难做到，他们就会觉得难以实现，容易打击大家的士气；目标定得太低，谁都能够做到，又很难起到激励人的作用，一般不会让下属产生努力工作的激情。
怎么做呢？研究表明，最佳的目标是具有一定难度的目标，既能激发和拓展人的能力，又是通过努力可以达到的。当人们面对一定的困难和挑战时，将会付出更多的努力。有一定难度的目标，能持久地激励人们争取实现目标，而不是放弃努力或满足现状。
例如，美国的波音公司曾经确立过一个“6年内降低成本30％”的目标。在制定这个目标之前，决策者通过研究发现“降低成本30％”具有一定的挑战性，但他们又通过其他公司的类似试验确认了“6年内降低成本30％”是可行的，之后才确定了这一目标。
作为管理者，我们必须明白：战略的终极目的是实现目标。这也就是说，当我们带领团队在战略的指导下前进的时候，还要注意盯着前面的目标。我们前进的目的，就是为了实现目标。如果失去目标，那么我们就得停下脚步了，这个时候就算战略再完美，也只是梦幻。管理者的一切管理都要以战略为基准，但是战略必须要围绕着目标。